丹佛斯 以人為本

在“余糧”吃緊時，如何既保住關鍵人才，又降低成本？如何做好激勵這頓“無米之炊”？丹佛斯有自己的一套辦法

【丹佛斯中國區人力資源總監田開芳建議】

鼓勵員工在不同部門的崗位之間來轉換，進行內部流動。在內部人才無法補充的情況下，再去考慮外部的空降兵。這種做法不但能為員工提供晉升或輪崗的機會，還能從精神層面上給予員工一定的激勵。吸引人才固然重要，但是發現組織內的現有人才更加重要。如果我們守著人才找人才，人力資源管理的效率就會大打折扣。

實施裁員的時候，首先應該對被裁掉的員工有個安撫，給員工一個承諾：我們企業現在面臨困難，不得已要裁員，然而如果公司一旦恢復過來，就會首先考慮被裁的員工。事實表明，同雇傭新員工相比，企業再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“老馬”們的生產率比那些“新人”高出40%左右。另外，裁員過程中還要關注到離職員工的心理感受，給予正確的疏導，幫助員工找到自己的優勢。保留好員工在公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式，保持繼續聯系。“如果丹佛斯要裁一大批人，我們還會把他們的簡歷都弄好，公司自己去人才招聘會擺個攤位，給他們辦個推薦會，幫他們找到更適合的崗位。”

雖然頂著“丹麥最大工業集團”的帽子，生產制冷、供熱和傳動設備的丹佛斯仍然讓很多業外人士感覺陌生。

這也難怪，丹佛斯的產品，要么躲在黑暗的角落，要么藏在封閉的空間，所以，很多人不知道“Danfoss Inside”。即便如此，這個1933年由雍根的父親梅茨#8226;柯勞森在鄉間農場的養雞棚上創建的企業，到2009年，已在全球25個國家擁有70多家工廠及近3萬名員工，2008年凈銷售額達270億丹麥克朗。

今年將是丹佛斯在華業務富有挑戰的一年。金融海嘯仍在肆虐，此次危機使歐美很多企業減產甚至破產，這種結果直接導致了工業市場的萎縮，自動化生產廠商需要尋找更多的市場增長點來彌補在本國所失去的市場份額。而對于眾多跨國廠商來說，中國雖然不能完全說是金融危機的避風港，但至少是個好地方。

談到此次金融危機，丹佛斯中國區人力資源總監田開芳坦言，“確實受到了一些沖擊，完全沒有影響是不可能的，但主要是出口的部分，拿不到國外的訂單，生產和銷售都受到一定影響。”

在這種局勢中，人力資源是解決問題的關鍵，幫助企業在不確定的環境中走正確的路，是目前人力資源最重要的工作。危機中，跨國公司紛紛提出要壓縮成本，壓縮成本可是個技術活，在“余糧”吃緊時，如何既保住關鍵人才，又降低成本？如何做好激勵這頓“無米之炊”？丹佛斯有自己的一套辦法。

應對之策

一個企業要保留多少員工，保留什么質量的員工，是根據企業在發展的不同階段，根據企業的戰略目標而做的選擇。很少裁員的丹佛斯，在這次危機中，首度破例分流了100多名藍領，占中國區總員工的百分之五左右。田開芳告訴記者，“這100多人其實并不算是純裁員，中間也充斥著很多業績不合格的員工。還有一些員工是被派到其他地方去，雖然可能只是一墻之隔，但是屬于不同的公司，是不同的兩種福利系統，有時也會出現員工不適應崗位的情況，就只好另謀高就了。”

其實，人員調整對企業來說，再正常不過了，不僅僅是因為金融危機的來臨，企業在進行戰略和業務結構的調整時，也會出現人員的分流。除非迫不得已，企業通常都不愿意進行裁員，無論是出于企業的未來發展需要，還是出于感情方面的考慮。

談到今年的招聘計劃，田開芳表示，“我們有不同的行業，有的行業還在風風火火的招兵買馬，就像壓縮機部，每月都要招50-60個人。”現在，掛在網絡上的好多職位也在外招，但不像原來那樣敞開門招。如果空出一個職位，我們會先在內部尋找相匹配的人才，鼓勵員工在不同部門的崗位之間來轉換，進行內部流動。在內部人才無法補充的情況下，再去考慮外部的空降兵。這種做法不但能為員工提供晉升或輪崗的機會，還能從精神層面上給予員工一定的激勵。吸引人才固然重要，但是發現組織內的現有人才更加重要。如果我們守著人才找人才，人力資源管理的效率就會大打折扣。

在田開芳看來，人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。相對于理性的管理，建立員工的信心甚至更加重要，畢竟人都是講信譽和感情的。在金融危機下，丹佛斯首先做的是降低員工的不安感，穩住人心，給員工以信心，增加員工對企業的忠誠度。

“困難時期我們并沒有減薪，也在盡量避免裁員。”田開芳說，“不光是這樣，去年的獎金我們也照發了，今年的獎金也在做。為了刺激銷售，還把今年拿獎金的難度降低了。”在市場疲軟的環境下，很多企業都在討論該如何調整薪酬福利體系，有的甚至提出了低保障、高激勵的措施。田開芳認為，這種措施不可能吸引到更多的高素質的人才，尤其是在這樣一個非常特殊的時期。相對而言，高保障、高激勵，對企業的長遠、健康發展是有好處的，也更容易留住企業的核心員工。

裁員之痛

若松義一在《誰都能成為一流員工：豐田成功學》書中寫到，豐田的成功，核心要歸功于培育人才的獨特哲學。盡管公司的資源是由機器、物料和員工組成，但是前兩個都會貶值，只有員工是企業唯一的升值資產，培育人才甚至比經營事業更加重要。

“很多情況下，員工的成本其實只占公司總成本很小的一部分，企業在裁員之前，應該先想想公司內部是不是還有能開發的資源，提高采購和物流的耐力和效力，就比把員工裁了再招進來好的多。”田開芳說，“如果確實沒有訂單，是不是就要反思一下自己的產品？公司是不是有龐大的現金流、資金流做支持？企業裁人，領導是有責任的，身為領導應該具有遠瞻力，看到情況不對了，就應該及時改進。不能一看到困難就說要裁人，其實員工挺無辜的。”

員工被裁之后，就什么都沒有了，沒有了收入，沒有了可靠的保障。企業不應該只關注員工的今天，而不去為員工的未來打算。田開芳認為，調動員工的積極性和智慧，其實不會投入太多的花費，卻會為企業帶來非常可觀的收益和凝聚力。

雖然目前的形式依然不容樂觀，但是裁員真的并非最好的解決辦法。美國上個世紀70年代、80年代、90年代都經歷過經濟衰退，公司所采取的措施也通常是裁員，但結果發現，裁員并不是最有效的途徑，何況很多情況下，大部分的工資成本還在高層，而且裁員會嚴重損害員工士氣并影響公司的穩定性。

沒有人真正愿意對自己的員工舉起裁員的大刀，但是如果企業真的面臨一個不得不下刀的決定，這把刀該如何下？切在哪兒？直接關系到企業未來的命運。HR要幫助員工尋找到他的優勢，然后把他放在合適的位置上。可以通過一些工具、一些技術來判定，從而決定一個員工的去留。

田開芳建議，實施裁員的時候，首先應該對被裁掉的員工有個安撫，給員工一個承諾：我們企業現在面臨困難，不得已要裁員，然而如果公司一旦恢復過來，就會首先考慮被裁的員工。事實表明，同雇傭新員工相比，企業再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“老馬”們的生產率比那些“新人”高出40%左右。

另外，裁員過程中還要關注到離職員工的心理感受，給予正確的疏導，幫助員工找到自己的優勢。保留好員工在公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式，保持繼續聯系。“如果丹佛斯要裁一大批人，我們還會把他們的簡歷都弄好，公司自己去人才招聘會擺個攤位，給他們辦個推薦會，幫他們找到更適合的崗位。”

留人之道

比爾#8226;蓋茨曾笑說：“誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟也就完了。”顯然，人才流動對企業造成的損失是巨大的，尤其是關鍵人才的離職。因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，這勢必會給企業的經營和發展帶來致命的一擊。

至于哪些人是關鍵人才？丹佛斯認為，位于高績效員工的前10%、經常被業界邀請進行咨詢和培訓、并且該員工的技能可顯著提高企業的競爭優勢、如該員工離職后，替補人選的成本超過他的150%的員工就應屬于企業的關鍵人才。

危機來臨之時，往往也是關鍵人才最為緊俏的時刻。不只是公司會挑選人才，人才也同樣會挑選公司。越是優秀的人才，通常選擇得機會就越多，他們會不斷地尋找更能發揮自己所長的地方。特別是當大環境不景氣的時候，優秀人才跳槽的情形也會更加頻繁。

如何保留骨干人才、關鍵人才，以便保存和提升企業的競爭力是至關重要的問題。丹佛斯歷來重視對關鍵人才的培養，田開芳介紹說，丹佛斯不僅是人性化的公司，更注重以高績效來加強領導力，加強領導人才的忠誠度和投入感的培養，讓員工得到完全的肯定和尊重，幫助核心人才實現自我價值。在這種情況下，多數員工都會對公司有較高的忠誠感和歸屬感，愿意和公司同甘共苦。這種感覺是再高的物質待遇都換不來的。另一方面，丹佛斯也會通過加強對藍領的培訓和白領人才培訓班的建立，來提高員工的技能素質。

人才的管理要提前下功夫。眼下企業要提早預防人才在經濟復蘇時產生斷層。田開芳表示，丹佛斯早就建立起公司的人才庫，并從中挑選出高績效、態度好的員工，加強繼續委任計劃的實施。而對于有些已經被辭退的藍領，田開芳稱，會不斷與他們保持電話、信件等的密切聯系，把公司的新信息、新的發展規劃及時告知離職員工，形成離職員工的信息庫，用企業的文化氛圍來打造并鞏固員工的忠誠度。