知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境及應對策略研究

華新海　茅　寧　汪　麗

摘要：人力資源規(guī)劃對于知識型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起著至關重要的作用，在管理實踐中，知識型企業(yè)在人力資源規(guī)劃上面臨很多困境，在當前全球經(jīng)濟危機情況下，一些矛盾將更加突出。文章對知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實困境及其成因進行了分析，提出了通過人力資本開發(fā)來解決知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的方案，并給出知識型企業(yè)人力資本開發(fā)的具體實施建議。

關鍵詞：人力資源規(guī)劃：經(jīng)濟危機；人力資本開發(fā)；知識型企業(yè)

一、引言

人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃。是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內外環(huán)境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測。制定相應的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。可以說，人力資源規(guī)劃是企業(yè)進行人力資源管理的一項基礎性工作，其合理與否往往關系到企業(yè)人力資源配置的效率和企業(yè)績效的高低。但現(xiàn)實中，由于企業(yè)內外部的各種原因，企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作往往面臨重重困難，對于知識型企業(yè)而言，由于其業(yè)務領域發(fā)展變化更快，人力資源規(guī)劃工作難度更大。此外。去年以來，由美國次貸危機引發(fā)的全球性經(jīng)濟危機使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。知識型企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作面臨更大挑戰(zhàn)。

二、知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃的主要困境

對于知識型企業(yè)而言，目前的現(xiàn)實狀況是，大多數(shù)企業(yè)都意識到了人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。也逐步將人力資源規(guī)劃提至戰(zhàn)略高度加以重視，但是令人倍感困惑的是，精心制定的人力資源規(guī)劃似乎難以解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面仍然面臨諸多困境，這些困境主要體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，人力資源規(guī)劃制定時“定量”的困難。由于企業(yè)內部人力成本的核算機制不可能象企業(yè)外部的市場機制那樣精準。因此，企業(yè)不同的業(yè)務部門在制定人力資源需求時往往會更多從自身部門利益考慮，向人力資源部門提出超額的人員需求。公司領導則傾向于從公司總體和戰(zhàn)略角度考慮，盡量控制人員規(guī)模和人力成本，因而，人力資源規(guī)劃部門在制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，在公司領導和業(yè)務部門之間常常是左右為難。

其次，人力資源規(guī)劃在執(zhí)行時與實際誤差大。由于知識型企業(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展的快速變化。人力資源規(guī)劃的準確性尤其是人力需求規(guī)劃的準確性與預期差距很大。一方面，原因在于企業(yè)總體規(guī)模上的擴展或者收縮，導致人員數(shù)量的不足或者冗余：另一方面，原因通常是由于企業(yè)業(yè)務領域的變化，導致人員在崗位和技能上出現(xiàn)結構性的不匹配。近期，由美國次貸危機而引發(fā)的全球性金融危機正在向全球實體經(jīng)濟蔓延，全球性的經(jīng)濟危機初步形成。而隨著金融危機向實體經(jīng)濟肆意蔓延以及危害的進一步升級，企業(yè)原有的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃必將被打破，企業(yè)的人力資源結構性矛盾將會更加突出。

最后，企業(yè)人員流失造成企業(yè)人力人力資源規(guī)劃難以執(zhí)行。知識型企業(yè)所處的行業(yè)的競爭往往非常激烈。因而企業(yè)之間的激烈人才爭奪是家常便飯，一個企業(yè)稍有不慎，便會出現(xiàn)企業(yè)人員大量流失的情況，人員大量流失的后果不僅直接造成人員短缺，一些關鍵人才的流失還會造成企業(yè)原有人力資源規(guī)劃整體戰(zhàn)略執(zhí)行的重大障礙。

三、知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的成因

造成當前知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的因素有很多，這些因素往往是長期存在的，在經(jīng)濟危機條件下。有些因素的影響顯得更加突出，總結起來主要有以下四類成因：

1、人本觀念誤區(qū)：現(xiàn)在的一些知識型企業(yè)，雖然所從事的業(yè)務領域大多屬于新興產(chǎn)品和技術，但在觀念上仍然將人員看作是企業(yè)的成本，把人力資源規(guī)劃簡單看成是一種確定最佳人工規(guī)模、控制人工成本的方法和手段，認為“減員增效”就是人力資源規(guī)劃的目標所在。然而，讓很多企業(yè)沒有想到的是，正是這個看似合情合理的“目標”讓無數(shù)企業(yè)陷入困境無法掙脫。在“減員增效”的目標指導下。企業(yè)認為只有人工規(guī)模控制了。人員減下來了，效率才能提升。在這種觀念之下，對人力資源必然重使用和管理而不重視對人力資源的開發(fā)，導致人員效率提升困難，人員士氣不高，而知識型企業(yè)的員工多為知識型員工，普遍注重個人的成長和發(fā)展，長此以往，必然造成人員大量流失。從而嚴重影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。

2、規(guī)劃人員缺乏專業(yè)知識與能力。目前我國不少企業(yè)人力資源管理人員沒有接受過正規(guī)的人力資源管理知識和技能培訓，一些人力資源管理者只是被動地執(zhí)行上級關于人力資源規(guī)劃的編制要求，而缺乏從戰(zhàn)略角度對人力資源進行積極主動的規(guī)劃。但隨著企業(yè)對人力資源規(guī)劃的日趨重視，企業(yè)通過不斷引進和培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人員，這一問題將逐步緩解。

3、企業(yè)員工持續(xù)培養(yǎng)系統(tǒng)建設的缺乏。企業(yè)缺乏人員長期的培養(yǎng)規(guī)劃。企業(yè)員工在進入企業(yè)之后，在完成早期的培訓和上崗，企業(yè)實際上是完成人力資本的第一次專用性投資。然而。知識型企業(yè)的發(fā)展和變化速度很快，這種投資的產(chǎn)出效應會很快呈現(xiàn)下降趨勢。因而知識型企業(yè)需要有持續(xù)的員工再教育系統(tǒng)，以便根據(jù)企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃對員工進行持續(xù)的專用性投資，從而確保人力資源的持續(xù)高效產(chǎn)出。缺乏這種持續(xù)的培養(yǎng)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的使用，人員的產(chǎn)出價值可能消耗殆盡。新的人力需求往往主要依賴新進入的人員。但人力資源規(guī)劃在制定中并沒有認識到這一問題，往往對存量人員的持續(xù)開發(fā)考慮不足。因而人力需求總是超出企業(yè)高層的預期。

4、企業(yè)業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃的準確性難以保證。導致人力資源規(guī)劃難以趕上業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的變化速度，總是顯得滯后。在全球性經(jīng)濟危機情況下，宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展趨勢很不明朗，知識型企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境面臨更大的不確定性，企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃難度更大，與之相應的人力資源規(guī)劃準確性也面臨更大挑戰(zhàn)。由于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃需要根據(jù)宏觀環(huán)境快速作出調整，必然要求企業(yè)的人力資源在結構上具有更多的柔性，人員在技能上更加全面，以適應企業(yè)業(yè)務的調整，這都是企業(yè)人力資源規(guī)劃管理人員需要解決的問題。

四、人力資本開發(fā)：解決知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的有效途徑

知識型企業(yè)人力資本開發(fā)主要可以采取以下四種途徑：

1、設置企業(yè)綜合技能崗位。綜合崗位也可以稱為自由人崗位。該崗位上的人員具有知識背景全面，技能和經(jīng)驗豐富的特征。在西方項目管理的一些理論和實踐中。通常都強調設立這樣的一個崗位，以應對項目實際運作中出現(xiàn)的人力資源沖突問題。實際上，綜合崗位的設置既是企業(yè)實際運作的需要，也是企業(yè)進行人力資本開發(fā)的一個重要途徑。作為知識型企業(yè)，內部往往會涉及較為復雜的業(yè)務流程，這些流程會銜接和貫穿企業(yè)的不同職能機構，使得企業(yè)的不同職能機構協(xié)同運作，最終達成企業(yè)的業(yè)務目標。在這些流程的不同環(huán)節(jié)，可以有針對性地設置綜合崗位，處于這些綜合崗位的人員需要學習和掌握多種專業(yè)知

識和技能。

這些綜合崗位的設立不僅可以使得流程運作更加順暢，而且可以通過企業(yè)的日常運作培養(yǎng)和鍛煉崗位上的人員，使得這些人員具有復合型的知識技能和經(jīng)驗。這樣就形成了一個可以適合多個崗位需求的綜合崗位人力資源池。傳統(tǒng)意義上企業(yè)精細的專業(yè)化分工使得企業(yè)的人力結構剛性特征非常明顯，導致企業(yè)人力資源規(guī)劃在實施時很容易出現(xiàn)結構性匹配的困難，這種綜合性崗位人力資源池的建立，使得企業(yè)的人力資源結構具備了良好的柔性。在當前經(jīng)濟危機條件下，企業(yè)要具備經(jīng)營和管理上的更大的柔性和靈活性，首先需要企業(yè)的人力資源的結構柔性。這樣，在企業(yè)出現(xiàn)頻繁的業(yè)務調整時，企業(yè)的人力資源規(guī)劃和實施將會更容易一些。

2、建立企業(yè)崗位輪崗模型。在實踐中，一些知識型企業(yè)已經(jīng)意識到，相對穩(wěn)定的人員輪崗路徑有利于人力資本的開發(fā)和效率提升。長期以來，分工的理念對企業(yè)管理的影響根深蒂固。在一些傳統(tǒng)的企業(yè)當中。很多人從進入公司開始到退休，就一直在一個崗位上工作。但對于知識型企業(yè)而言，這幾乎已沒有可能，由于技術的創(chuàng)新和業(yè)務領域的變化，舊崗位的消失和新崗位的不斷產(chǎn)生，已經(jīng)成為一個常態(tài)，與其讓一個人在其工作崗位已經(jīng)消失時，才被動安排他更換到新的工作崗位，不如企業(yè)主動建立崗位輪換機制，主動給員工輪崗，這樣可以避免員工被動輪崗的消極情緒。而且。Maslach(2001)等的研究表明職業(yè)特征與員工的工作倦怠具有相關性，因此，定期的崗位輪換可以從一定程度上減輕企業(yè)員工的工作倦怠問題，提高員工的工作效率，降低員工的流失率。此外，定期的崗位輪換，有利于培養(yǎng)企業(yè)人員綜合的技能。塑造復合型的人才。經(jīng)過輪崗的員工將能夠勝任企業(yè)多個崗位要求，就可以勝任前面所說的企業(yè)綜合崗位的能力要求，從而形成企業(yè)綜合崗位人力資源池，可以構成企業(yè)人力資源需求的調節(jié)閥。

3、建立周期性企業(yè)人員勝任力評測機制。勝任力模型現(xiàn)在已經(jīng)大量應用于企業(yè)的人力資源管理實踐當中，尤其是在人員的招聘和選拔當中，但這種方式目前主要目的在于人員的甄別和選拔，而較少有人將其應用到企業(yè)的日常人力資源管理中。勝任力模型本身反映的是人員的素質情況，但對于知識型企業(yè)而言。由于所處行業(yè)技術發(fā)展很快，企業(yè)的技術積累方向和業(yè)務領域變動頻繁，因此人員的技能和素質本身也存在著一個快速的、動態(tài)的發(fā)展問題。因此。知識型企業(yè)可以建立周期性的人員勝任力測評機制，并建立人員的勝任力模型檔案。這種機制的建立將有利于企業(yè)去識別自己的人員，發(fā)現(xiàn)人員的動態(tài)成長變化信息。

由此。一方面可以根據(jù)企業(yè)的人員素質動態(tài)變化情況及時進行人員和崗位的動態(tài)調整，提升企業(yè)的人員使用效率；另一方面可以在出現(xiàn)新的崗位需求時可以迅速地通過已有的人員素質信息檔案匹配到企業(yè)內部的合適人員，從而使得人力資源規(guī)劃得以有效實施。此外。在當前經(jīng)濟危機條件下，部分企業(yè)的經(jīng)營調整。從人力資源規(guī)劃角度來說。企業(yè)將不可避免地裁減部分人員，但裁減人員首要工作就是對企業(yè)現(xiàn)有人員進行勝任力評估，以保留企業(yè)所需的人員，對企業(yè)人員結構進行合理優(yōu)化和二次開發(fā)，最低程度降低經(jīng)營調整對企業(yè)造成的負面影響，企業(yè)人員勝任力評測機制的建立將可以為此提供有效保障。

4、建立企業(yè)人員持續(xù)培養(yǎng)機制。企業(yè)人員的持續(xù)培養(yǎng)是企業(yè)進行人力資本開發(fā)的重要方式，也可以有效地提高企業(yè)人員的凝聚力。降低企業(yè)人員的流失率，保障企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。知識型企業(yè)由于其所處行業(yè)和業(yè)務領域的特征，企業(yè)的知識更新非常快。因而企業(yè)人員的技能和知識需要不斷更新，因此知識型企業(yè)建立人員持續(xù)培養(yǎng)機制尤為迫切。企業(yè)的持續(xù)培養(yǎng)可以采取企業(yè)內部培養(yǎng)或者委托外部機構培養(yǎng)方式，一般來說大部分知識型企業(yè)采取兩者相結合的方式。內部培養(yǎng)可以采取方法：其一，企業(yè)內部的日常技能培訓制度建立；其二。利用資深員工對一般員工進行以師帶徒；其三，建立企業(yè)員工自由學習的多媒體自動學習系統(tǒng)；其四。建立企業(yè)大學通過集中企業(yè)內部的資深人員作為講師對內部人員進行比較專業(yè)和系統(tǒng)的培訓。

企業(yè)的內部培養(yǎng)往往也會受到企業(yè)內部人員理論水平的限制。畢竟企業(yè)擅長的是實踐。因此。為了提升員工的理論水平，企業(yè)還可以采取對人員委托外部培養(yǎng)的方式進行持續(xù)培養(yǎng)。委托外部培養(yǎng)可以和專業(yè)的教育機構例如大學合作，對企業(yè)員工進行學歷的和非學歷的再教育：非學歷教育可以包括短期和中期的理論與技能進修：學歷教育可以是員工脫產(chǎn)或在職的更高級別學位的攻讀。委托外部培養(yǎng)的優(yōu)點是可以借助企業(yè)外部的專業(yè)力量來提升員工素質和技能，可以使得員工的理論水平上有較大的提升。同時。企業(yè)在委托外部培養(yǎng)結束后，可以按照《勞動合同法》的規(guī)定，與受培訓員工約定服務期，這樣也可以在一定程度上從制度角度提升企業(yè)人員的穩(wěn)定性。保障企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。