在經濟衰退中創新

泰德·普林斯博士

中國正在經歷經濟減速。我們尚不清楚這種減速是否會和世界其他地方一樣劇烈，但可以確定的是任何減速都會迫使公司行動起來，拿出更多的創新。如果做不到這一點，只有死路一條。不過，對于商業創新活動有很多誤解，我們必須首先了解：

一、創新不是創造。大多數人具有創造力卻沒有創新精神，而很多具有創新精神的人又沒有創造力。比爾·蓋茨不具備創造力卻是一位創新者。法國畫家莫奈有創造力卻無法創新。所以不要混淆這兩者的關系，認為具有創造力的員工一定會創新——基本上這不太可能。

二、大多數創新者會遭受損失，不僅如此，大多數的創新活動也一樣會虧損。你要發展的是有利可圖的創新活動。大多數創新公司之所以歇業，是因為它們只關注創新而不注意收益。

三、高學術水平和資質并不意味著一個人具有創新能力。事實正相反，專業人士的思維往往跳不出學科的邊界和框架，而外行人卻有專業人士沒有的奇思妙想，從而實現創新。

四、創新需要創新者。沒有創新者，意味著無法創新。如果你只是投資于創新活動而沒有組建創新隊伍，那么這筆投資就打了水漂。

據此可以得出這樣的結論：

一、找到創新者。通常創新者在來你公司之前都搞過創新，所以查驗他們的工作經驗就可看出他們在別處是否真的是創新者。但要注意的是，找到創新者很難。大部分說自己是創新者的人實際上并非如此。很多人只是想找一份工作，因此你要睜大眼睛看清楚。

更難的是留住創新者。創新者憎恨官僚作風、程序、層級關系、自命不凡的老頑固和例行公事。如果你非要這么做，他們很快會離開。即便他們擔心丟掉工作而沒有離開，他們也只會待在那里，什么創新都拿不出來，因為他們不喜歡所處的環境。

如你既想創新又能留住創新者，那么你會做一些老員工不喜歡的事，例如減少公司的層級關系、根據績效發工資、允許創新人員有更靈活的工作安排等。但如果你不這么做，那么無論得到多少創新人員，也無論你下了多少本錢，也不會得到任何創新成果。

二、縮減研發開支。如果縮減創新和研發的開支，那么你可能會得到更多的創新成果。研究發現，研發支出和創新之間沒有聯系。研發開支很高的公司與其競爭者相比，創新數量實際上在下降。那么，怎樣縮減研發開支呢？

“夕陽”策略——所有項目都在年底結算，新一年是否能得到資金，要看這些項目是否得到全面認可。

如要得到資金，各個研發單位都必須經過相互競爭。

建立競拍制度，所有的研發單位都必須參加，只有以最少的資金開展研發項目的單位才能贏得競拍。

建立一個外部研發委員會，所有的成員與公司內的研發項目無關。讓他們來評估所有的研發項目。

三、建立極具挑戰性的創新目標——成本削減得越多，制定的挑戰性目標越多，你就越有可能實現創新。

建議確認一些挑戰性的目標直接來自于客戶群或那些對你的公司或產品一無所知的人；制定目標時，讓研發部門和營銷部門的最底層人員參加，這樣你會得到想公司所想的一些人士的意見；施定目標時，讓最前線的客服人員參加，最好是年輕、經驗少的員工。

四、建立一個或多個創新小組。這些小組只向CEO報告，在美國被稱為“臭鼬工廠”（skunk works）。這種手段會讓創新小組效率更高，因為它們沒有上司；它們以自己的方式行事；它們幾乎沒有預算資金；除非取得突破，而你又承諾給它們重獎，否則它們的獎金不高；它們感到自己接手的是一個不可能完成的任務，但無論如何也要完成這個任務；你允許它們有差異，但它們必須處于一個他人不會關心的位置，也就是說，它們看上去像是不受歡迎的局外人。

五、不要為高級經理人設置辦公室。經驗告訴我們，傳統的辦公室布局減少了員工之間的交流，限制了能產生創新機會的信息流動。在美國，一些最具創新力的公司都采用開放式的辦公室布局，即便CEO也和高級經理人坐在一起，只是在辦公區設置了幾間會議室，便于他們私下討論。

為什么小公司和剛剛起步的公司往往能創新，而大公司和老資格的公司卻不能呢？這是因為小公司的信息流動暢通無阻，而大公司限制了信息的流動。

六、利用在線社交網絡建立起非正式的創新團體。世界上有成千上萬的人會給你信息，只要你經常與他們聯系，讓他們覺得自己是一個有用團體的一部分，而且這個團體對他們的想法感興趣。讓年青員工去做這件事，他們熟悉網絡，也很享受上網。

建議建立一個內部在線創新小組，邀請生產、客戶服務、銷售和財會部門的員工來參加；建立一個創新博客，讓顧客和供應商都參與進來；為員工的孩子建立一個在線網絡，讓他們談談各自的新想法——從下一代身上可能會發現更好的主意。

（翻譯/許玫）