吉祥航空差異化生存

馮嘉雪

經過3年多的發展，吉祥航空已擁有10架飛機。均瑤集團公布的數據顯示，2008年吉祥航空共完成運輸周轉量19640.28萬噸公里，比上年同期增長53.5%，旅客運輸量為141.97萬人次，貨郵運輸量1.58萬噸，全年實現盈利1150萬元

2008年12月初的奧凱航空“停飛事件”在業內引起了軒然大波，其影響力早已超出了航空業的范圍。作為奧凱航空的董事長、也是停航申請人，王均金不得不一遍遍地向媒體做出解釋。

其實王均金對奧凱航空的事務一向較少過問。他將更多的精力放在了另一家航空公司——“吉祥航空”上，這也是他一手建立的公司。更重要的是，它還承載著他與兄長王均瑤的一份特殊感情。

1989年春節前夕，王均金和王均瑤坐車回老家，旅途上，一位同鄉隨口而出的“包飛”建議，讓兄弟二人萌生了“膽大包天”的夢想。在與有關部門順利溝通后，兄弟倆創辦了中國第一家民營包機公司——溫州天龍包機公司，承包下長沙-溫州的航線，并在1991年7月開通了包機。

那次成功讓王均金看到了一個巨大的潛在市場。因此，當多年后均瑤集團開始重新梳理旗下資產，將現代服務業確定為企業發展方向時，航空運輸業就成為集團的兩大主業之一。

吉祥與春秋航空是目前民營航空公司中唯一頑強生存并實現盈利的公司。金融危機發生后，2009年各家航空公司紛紛告急，國有航空公司能得到政府幾十億元的注資，而民營航空公司公司又將如何？

對于國有航空公司獲得注資一事，王均金并沒有像其他同行那樣感到羨慕抑或不平，相反，性格溫和的他認為，政府為國有航空公司注資是“情理之中”的事，沒什么好心理不平衡的。民營航空公司這時候需要做的就是“練好內功，強大自己”。

事實上，從去年下半年經濟形勢出現下滑態勢時，吉祥航空就開始對各個部門的成本實施更為嚴格的控制，已節約了至少5％的成本預算。

然而在外部環境可能更糟糕的今年，僅僅依靠省，是否能讓吉祥航空繼續盈利？

2008年，均瑤控股的奧凱航空停飛，參股的鷹聯航空也已落入川航囊中，王均金此前的航空夢還能繼續嗎？

明確定位

雖然面臨金融形勢惡化和政策上的種種壁壘，但在王均金眼中，“民營航空也不是沒有發展空間”。他認為，民營航空并不與低端服務劃等號，“堅持走差異化的道路”、“尋求特色”是吉祥航空的生存之道。

吉祥航空最初以上海為中心，形成以虹橋機場和浦東機場為中心，向國內外各個樞紐城市輻射的航線網絡。由于之前包機的成功經驗，吉祥航空將目標客戶定位為商務客人。

為了給客人提供最好的服務，王均金提前做好了各種準備措施。例如，飛行員力量不足是制約民營航空公司發展的一個重要原因。而在籌建之初，吉祥航空便一次性招收了70名大學生做飛行學員。提前培養自己的飛行員，并將飛行員儲備計劃做好，這在民營航空公司中是很少見的，

王均金表示，“第一批飛行員出來我就能受益十幾年”。此外，由于還準備引進外籍飛行員以及成熟飛行員，王均金相信，吉祥未來至少不會因為人才短缺的問題而影響企業的發展速度與規模。

王均金說，當初之所以用“吉祥”這個名字，就是因為吉祥如意是連在一起的，而他們提出的口號是“吉祥航空，如意到家”。在他看來，吉祥航空要想做成“旅客想要的航空公司”，就必須在服務細節上下功夫。

例如，雖然一直厲行節約，但在飛機的選擇上，吉祥購買的都是空客的新機型，客艙座位的間距是單通道飛機中最寬的。在其他細節上，如頭靠、座椅套等采用的也是一般航空公司頭等艙才用的布料。而即使是經濟艙的超薄座椅上，他們也配置了可調節高度、可折攏的頭靠，盡量讓乘客感到適感。

為了及時發現問題并排查問題，王均金還會在吉祥航空的飛機上仔細檢查，他甚至會到角落里去看是否有殘留的灰塵和垃圾、地毯是否保持潔凈。他稱自己對吉祥的細節要求非常高，“如果能把五星級的服務搬到飛機上，我們的第一步就成功了?！?/p>

吉祥自成立伊始，就以幾乎每月一款的速度推出其特色服務。例如，吉祥航空的商務艙360°全程關注，是針對新一代商務旅客的特點，突出個性化、人性化和多樣化的服務特色。由于商務旅客經常在各城市間穿梭，吉祥航空就為每一位商務艙的旅客安排了“商務秘書”，而且將服務貫穿于訂票開始至旅途結束。

例如，老板登機了，吉祥的客服中心會給他的秘書或司機發出一條老板航班到港時間的短信息等。而如果客人對于即將到達的城市有任何信息咨詢，即使乘務員無法當時做出全面的回答，在這位老板下機后也會收到一條短信，所需的城市信息會被一一列出。

受政策的限制，民營航空公司一直很難長大，但王均金卻說：“我們不與別人比規模，要比個性。”除了上述特色服務，在航線的選擇上，吉祥航空也把目標定在為商務客人提供方便、航班的空當對乘客更有價值上，例如三亞航線，其他公司大都安排在晚上，吉祥航空則安排在白天，其個性化設計始終圍繞方便商務客人這一原則。

拓展空間

2007年4月25日，王均金在均瑤集團的品牌國際化新聞發布會上宣布，在經過多年發展之后，均瑤集團的發展的方向重新確定為“現代服務業”，包含兩大主業：航空運輸業和營銷服務業。營銷服務業的三大板塊則包括零售業、食品飲料和文化產業。

在重新定向后，均瑤集團獲得了北京2008年殘奧會官方授權，并成為奧運會吉祥物特許生產商。之后，均瑤集團又獲得了F1和NBA之的特許經營權，由此變身品牌授權運營商。

吉祥航空自然也隨之受益。2008年6月16日，均瑤集團與NBA共同宣布，雙方結成長期市場合作伙伴，在航空運輸、NBA授權商品等領域展開全面、深入的合作。

與NBA簽約后，吉祥航空正式成為“NBA中國國內指定空中干線”。這一具有排他性的合作能極大豐富吉祥航空的服務內容、提升服務檔次。簽約后，NBA球員在中國境內前往國內不同城市參加比賽，都將選擇吉祥航空的班機，而在吉祥尚未開通航線的城市，他們也將采取包機等形式來完成運輸任務。

同時，均瑤集團還與NBA授權商品部門緊密合作，有權自主設計、開發、生產并銷售NBA毛絨玩具和文具。根據協議，吉祥航空作為NBA指定的空中零售商，將在所有航班上銷售NBA特色授權紀念品。NBA中國還為吉祥航空提供中國賽貴賓VIP票、美國全明星VIP套票和常規賽球票，并提供當地接待，吉祥航空還會通過各種豐富有趣的活動，回報常旅客的一貫支持。

據悉，均瑤集團還在與更多的品牌商進行接洽，他們今后準備將這種合作模式不斷推廣。

遠景？幻景？

其實無論是均瑤的國際化發展戰略、與各大跨國公司的合作以及吉祥航空一直在緊密進行的私募事宜，有一個人一直起著重要作用，他就是前畢博管理咨詢全球高級副總裁黃輝——2005年11月，他出任均瑤集團CEO。

由于黃輝擁有豐富的咨詢經驗并在業內名望頗高，因此王均金當初才力邀他加盟。而在2005年加入均瑤后，黃輝便為這家業務繁雜的民營企業動了一個大手術，將航空、乳業、房地產、物流、酒店、零售、出租車等諸多業務，或合并、或轉讓、或出售，最后確立了“現代服務業”這一方向。

在2005年底到2006年底，其間黃輝兩次調整均瑤集團的管理架構，從而在主業明確的情況下，通過管理架構的調整，達到提升管理效率的作用。

王均金表示，黃輝給均瑤集團帶來的是國際經驗、系統理念和執行。而在將具體管理、執行的權利轉移給黃輝后，王均金自己也有了更多的時間去思考。