淺析養護企業在構建以人為本、機制創新中的管理理念

趙燕芝

福建省高速公路養護公司的運作模式從通車初期由路段公司組建了養護工區，隨后由省高速公路公司組建了省養護公司，養護生產由路段公司與省養護公司共同組織。后來隨著漳詔高速公路、福寧、漳詔高速公路建成通車，又由路段公司與省養護公司合作組建養護公司，負責轄區內的高速公路養護。繼福廈高速公路上市及交通部提出管養分離要求后，把由路段公司與養護公司組建的合作養護公司，又歸省養護公司統一管理，實行由路段公司負責高速公路的養護管理，省養護公司負責養護生產。隨著高速公路通車時間的增長，高速公路的維護工作量逐年增加。省養護公司為了適應養護市場化的需要，按照一定的區域，把原一路一分公司整合成若干個具有獨立法人資格的全資子公司，參與養護市場的競爭，也就是目前現有的養護體制。從公司十年經歷了三次運行機制的改革發展情況看，關鍵在于人才、機制、市場三大支撐體系，而人才作為生產力中最活躍的要素，成為我們最重要的資源和核心競爭力，而機制則是影響企業發展的決定因素，企業現代管理已進入到一個以人為本，機制創新的管理新時代。養護公司能夠以人為本，創新機制，不但擁有一支一流的人才隊伍，為社會提供安全、舒適的通行條件，養護好已建成的高速公路，而且最大限度地降低養護成本，為公司的總體戰略的實施提供寶貴的智力支持和人才保證。

一、樹立“以人為本”，建設和諧的企業文化

(一)要正確理解“以人為本”，人是企業最重要的因素，每個人都要在組織中找到合適的角色，每個人的才能就能得到充分發揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。“以人為本”就是要下工夫去擇人、用人、知人、培養人，要把“以人為本”的價值觀真正體現在企業的各項制度和文件之中，充分調動每一個人的積極性和能力，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。根據近幾年管理機制不斷改變的實際情況，公司把及時調整和完善內部管理制度體系，使之適應改革發展的需要作為重點工作之一，認真抓實抓好。三年來，公司先后修訂出臺了《生產經營管理辦法》、《績效考評辦法》、《合同管理辦法》、《財務管理辦法》等一系列關于人、財、物的重要制度，使公司的經營管理能力和履約能力得到持續提高。今年，公司還根據運營發展的實際情況，進一步修訂了ISO9001：2000質量管理體系，并將常用制度匯編成冊下發到各單位，進一步提升了公司制度體系的科學性和執行力。

（二）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀核對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。企業文化建設就是要通過各種方法和機制，整合企業現有資源，在企業內部建立一種有利于企業發展、增進員工“以司為家”的主導價值。正如麥格雷戈的“Y”理論所描述的那樣：員工是值得信賴和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的激勵，是有進取心和創造性的。努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對公司特有的文化身體力行，愛司如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本司職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責地妥善處理。同時公司領導與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。像一個和睦、奮進的“大家庭”，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。感情化管理，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任、上下級之間的信任及員工對企業的信任。創造出一種溫馨的環境，使人們受到正確地對待，從而使員工盡最大的努力去工作。公司積極響應省公司領導提出的“以高速為家”的號召，用“家”的標準來衡量員工的工作和生活環境，通過“美綠高速”、“職工之家”建設活動，在全司廣泛宣揚以“建家、愛家、護家”為核心的“家”的文化和文明知禮、團結友愛、互學互助的“大家庭”式的文化氛圍，倡導廣大員工“以路為家、以司為家”，共同建立文明、民主、和諧、溫暖的“養護之家”。近兩年來，以漳州西項目部、下白石養護站為代表的一批工作氛圍好、文體設施齊、員工素質高、生活環境美的基層站點紛紛涌現，為公司“家”文化的深入推廣提供了榜樣。

二、搞活分配機制，發揮薪酬的激勵作用

作為現代企業，在企業硬件一定的情況下就要考慮如何提高職工的生產積極性，發揮主觀能動性。分配上的平均主義不利于職工生產積極性的提高，阻礙企業的發展。在企業內部建立有效的適應其發展的分配機制，是提高職工生產積極性的有效途徑。

合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。合理的薪酬制度不僅對員工的發展至關重要，對企業的發展更是不可忽視的。特別是一個合理的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，企業薪酬制度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

（一）省養護公司原有的工資分配機制，主要依據省公司的工資分配方案，也就是說在工資分配機制上，主要考慮的是內部公平性，即按照員工所從事的工作相對價值來考慮薪酬，而未考慮外部的競爭性，即員工所得薪酬必須符合其所從事工作的市場價格。這樣薪酬的激勵性作用就難于發揮。養護公司主要是從事施工生產，因此，需要大量的工程技術人員及熟練的機械操作手，而這些人員如果僅考慮其在公司內部的公平性，而未考慮其外部的競爭性，這樣就很難留住人才。例如瀝青砼拌和樓的操作手，瀝青攤鋪機的操作手，還有具有項目經理能力的工程技術人員，按照現行的分配機制，其薪酬均低于市場價格。因此養護公司進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體制制訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，制訂出適合養護公司個性化激勵方式的分配方案，以充分發揮薪酬的激勵職能作用，以確保公司要提升綜合競爭實力，留住各類人才，為公司的發展壯大奠定基礎。

（二）對新組建的區域公司，公司實行生產經營目標責任制，制訂崗位業績指標，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別。通過建立和完善與企業績效掛鉤的薪酬分配制度，建立嚴格的績效考核體系，起到獎勤罰懶，獎能罰庸，促進企業的和諧發展。使職工逐步認識到績效工資對公司發展和對職工個人收入所起到的作用。只有員工獲得合理報酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效激勵，員工才會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氛圍，實現企業的發展戰略。只有這樣，薪酬制度才是合理的。

三、加強員工隊伍建設，發揮應急搶險主力軍作用

在知識經濟的當代，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。人才優勢是企業建立核心技術的根本，企業核心競爭力可以說是企業特有的知識的凝結，誰擁有高素質人才，誰就擁有核心技術，誰就有了競爭優勢，誰就能在競爭中取勝，為了建立一支高速素質的職工隊伍，公司做好以下三方面：

（一）養護公司職工普遍具有踏實肯干、責任心強、勇于奉獻的精神，公司要根據省公司提出的“大中修、專業化、高精尖，養護生產與科研相結合”的要求，結合公司的中長期發展規劃，制訂合理的人力資源計劃，把握企業發展需要的總體原則，使所有員工都有接受培訓的機會。要依據不同的職位、工種設計培訓方案，并對培訓結果進行科學的測試。使他們對企業經營理念、價值觀以及各種制度、規范有清楚的認識，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值的經營管理體制。

（二）對公司急需又不能通過短期培訓獲得的人才，采取“拿來主義”。要敢于和善于引進人才；建立市場勞動力價格的“保護工資”，充分發揮薪酬的激勵職能作用，充分考慮關鍵人才的外部競爭性，引進關鍵人才；留住關鍵人才，吸引人才。一方面節約了企業對人才的培養時間和費用，另一方面請進一個，往往能帶動一片，同時引進人才有利于改善職工的知識結構，有利于促進原企業職工的素質提高。

（三）逐步建立完善競聘上崗機制，對一些重要崗位，可以采取競聘上崗的方式，讓真正能干事，會干事的員工有展現自我的平臺，形成員工以公司為榮，公司以擁有優秀的員工為榮的氛圍。使省養護公司的員工有更多的發展機會，使他們不斷的自我學習、自我提高，以促進企業內部人員的合理流動。真正成為一支召之即來，來之能戰，戰之能勝的隊伍，真正成為全省高速公路應急搶險的主力軍。

（作者單位：福建省高速公路經營開發有限公司）