長虹 黑白之間有多遠？

競購失敗并不能阻止長虹的產業

擴張野心。事實上，很多萌芽期

的挫折背后都有著長遠的價值。不

因一城一地得失而動搖的，才是

戰略。對于長虹來說，謀取美菱也

許只是其全球一盤棋中的一步。

酷似一次戲劇性的馬拉松比賽，領先全程眼看要到終點時，斜刺里飛奔出一個身影，率先撞線，搶了頭彩!——2009年9月4日，長虹控股下的美菱電器，在一場幾乎是量身定做的競購中，竟然被“截和”了。

五年的漫漫收購長路，這算是長虹謀取美菱集團的一個句號嗎?

夢醒美菱

時間回到2005年。這年，隨著格林柯爾系的倒塌，中國的家電江湖呈現出新的競爭態勢:TCL看準了多元化蓄勢待發;海爾的國際化道路初顯成果;海信仍在孜孜不倦地謀求自主研發;而剛剛從APEX噩夢中走出來的長虹發現:不管對手們各自在忙些什么，它們都已經基本完成了黑白家電的戰略布局，惟有長虹——雖在黑電領域占據著一片江山，卻未能在白電領域真正立足。

一心做世界級企業的長虹，顯然不滿足于這種現狀。

此時，美菱電器20.3%的股份，因為格林柯爾的倒下急需轉讓。已經在空調產品上取得一席之地的長虹將收購冰箱品牌美菱電器，當成了自己進軍白電市場的機會。然而，收購美菱電器并非一帆風順，由于格林柯爾事件的影響，直到2007年8月，長虹才算真正控股了美菱電器，將這一冰箱品牌收入麾下。

但事實上，美菱集團仍然擁有“美菱”除了冰箱、冰柜和空調產品之外的商標權，而長虹對白電產業的擴張勢必會涉及洗衣機以及更多小家電產品。天公作美，金融危機讓美菱集團陷入困境。2008年7月合肥產權交易中心發布了美菱集團100%國有股權公開轉讓的公告。這讓人們相信:長虹會果斷出手一舉拿下美菱集團。

但令人意外的是，長虹并沒有參與競購。業內人士分析:這一方面是合肥市政府因不想品牌外流而設置了過高的壁壘，另一方面，3.58億的價格對長虹實在不是個小數。而這次出售也一波三折地拖到了2009年的7月。此時，經過金融危機的洗禮，美菱集團的國有產權轉讓底價，已從一年前的3.58億元下降到1.11億元。

長虹認為機會來了。

2009年8月12日，長虹控股的美菱電器宣布參與美菱集團國有產權的競購交易。在業內一致叫好的情勢下，一場以子謀父的好戲即將上演。

意外，總是讓人感到很意外。2009年9月4日，在一片驚呼聲中，美菱集團國有資產被神秘買家競得(后證實為寧波華彩)。

長虹撲空了。

拱卒過河

但這并非末日。

競購失敗并沒有讓長虹陷入困境。對于長虹來說，謀取美菱只是一盤棋中的一步。“并購失敗，對于長虹而言可能是損失，但不是末日。收購美菱不成，美菱電器的商標可能面臨割裂的風險，但這對于企業的未來五年或者十年的戰略而言，只是很小的一個細節。長虹向白電產業擴張的需求，并不會因為在美菱這里受挫，就會減弱。”于清教，海能策劃董事長、中國家電行業觀察家對《中外管理》說。

更有大膽的業內人士分析，長虹最后時刻收手，是出于“戰略需求”!

該分析人士向《中外管理》介紹:美菱集團國有產權轉讓公告中，對意向受讓方提出多項要求——意向受讓方須做出諸多承諾，其中包括不改變轉讓標的企業的法人主體地位，受讓后新體在法定存續期內不遷出合肥市，繼續從事家電及其相關產業;受讓后新體5年內年均在合肥市繳納稅收不低于美菱集團上年度實際納稅額人民幣1500萬元;5年內，在合肥市新增投資不少于人民幣一億元;5年內受讓方不對外轉讓本次受讓標的。同時，轉讓條件還要求受讓方不以任何形式淡化或弱化“美菱”商標和商號，妥善維護“美菱”商標和商號，承諾“美菱”牌產品在合肥的生產量不低于“美菱”牌產品生產總量的70%，“美菱”牌產品銷售量每年增長不低于20%。

“這些條件對于意圖在白電產業大干一場的長虹而言，有些束手束腳。”該人士進一步解釋道，“如果堅持競購美菱集團，可能會讓長虹喪失更多的機會。”

有舍才能有得。席卷全球的金融危機，給長虹的機會確實不止于此。

一方面，金融危機讓整個競爭節奏變得慢了下來;另一方面，它帶來了很多低價吸納，補充產品線的機遇。

早在2007年年底，金融危機山雨欲來之時，四川長虹便通過公開競拍方式，以23401.1萬元成功拍得9710萬股華意壓縮股權(占華意壓縮股份總數的29.92%)。由此，四川長虹也成為除美菱電器之外另一家上市公司華意壓縮的控股股東，進一步完善了四川長虹在冰箱領域的產業鏈。

收購美菱電器和華意壓縮兩家上市公司，四川長虹成功地進入了國內冰箱產業，也完成了冰箱上下產業鏈的完整構造，并拓展了其在白電產業的擴張版圖。這也正是長虹董事長趙勇關于企業白電戰略版圖規劃中的重要一步——空調與冰箱業務，被業界認為是長虹可能在白電產業中突破的兩件法寶。

而在2009年8月初，長虹發行30億元認股權與債券分離交易的可轉換公司債券，這樣的大手筆給了人們豐富的想像空間。

這時，我們再來審視美菱夢斷。

雖然美菱一役落敗，但業內人士看來，卻是一次非常漂亮的資本運作。“即便并購美菱集團失敗了，但是長虹所采用的子公司競購母公司這一方式，在業內非常少見。對于中國企業，能夠熟練應用這種技術的，還為數不多，最起碼在家電行業為數不多。”于清教說，“而且也不僅僅是并購美菱這一例，吸引IBM入股，發行30億可轉債再融資，熟悉資本市場的人都知道，這樣的運作，企業需要很強的資本駕馭能力。”

30億元在握，1.11億元的買賣，也許只是拱卒過河。

雖然長虹在產業結構上落后于競爭對手，但整個環境在金融危機的洗禮之后，卻給它帶來了產業提升的機會。其他競爭對手在白電黑電領域里的廝殺，給自己留下提升的空間已經不多，而如果長虹能下好資本運作這步棋，很可能成為最先抓住金融危機翻身的老牌國企。“我認為在未來幾年內，長虹很可能通過資本市場上的運作，完成自己的產業擴張。這種方式相對于坐到談判桌上談收購，成本更低，也更透明，是對企業綜合素質的一次考驗。”于清教說。在他看來長虹如果能用好手里的錢，很可能藉此成功完成產業布局，在家電行業競爭中更上一層樓。

原因有三:第一，長虹已經有了多年的品牌和技術積累，人才儲備良好，這些可以為長虹開拓更廣闊的市場資源;第二，企業有充足的資金，而長虹的資本運作手段非常高明，在國內企業中絕對算是領先的，這就有可能完成一些不可能完成的收購，將自己的觸角無限擴張;第三，長虹已經有了很多年的國際化戰略的嘗試，之前嘗試的成敗姑且不論，積累下來的經驗教訓，能夠讓長虹在很短的時間內重新適應國際市場——“如果他們準備在國際市場上有所作為的話。”于清教說。

長虹當然希望有所作為。

海外謀略

長虹的國際化戰略史甚至比它的并購戰略史更加久遠。用長虹電器股份有限公司海外戰略發展部部長王悅純的話說是:十年征程。而在2009年6月，王悅純更是對長虹覬覦歐美的戰略毫不諱言:“現在中國企業是發力歐美市場的最好時機，金融海嘯也為中國企業大幅縮短與一流外資品牌差距，創造了一個千載難逢的機會。”

“長虹在過去幾年中做過一些資本的嘗試，金融危機讓我們的競爭力開始凸現出來。我們都知道金融危機讓許多企業，陷入困境，許多資源變得物美價廉，這些都是中國企業可以收入囊中的，長虹也會做這樣的嘗試。”王軍華說。

而讓長虹如此有信心的，還要源于它2006年年底收購韓國等離子屏制造廠商歐麗安。盡管有業內人士認為長虹對平板電視的發展趨勢判斷是有誤的，但長虹自己對等離子的未來卻充滿信心。

在長虹看來，與其他家電廠商有所不同的是，并購歐麗安長虹走得是技術收購的路線，“長虹在韓國的收購還是很成功，業績表上，已經連續多年盈利。這種技術收購的路線，應該開創了國內企業的先河。”王軍華對《中外管理》說。

根據長虹最新的財報:2009年1到7月，長虹等離子電視銷售額同比增長近300%，成為等離子陣營中難得的上升者。2009年8月初，四川長虹公布30億元分離可轉股債發行結果，而募得資金中將有10億元砸進等離子項目。

巧得很，從時間表上看，長虹參與競購美菱集團和增資四川虹歐顯示器件有限公司(長虹控股的等離子顯示屏生產廠商)幾乎是同時，可以看出，長虹在押寶等離子這個在它看來代表黑電產業未來技術的同時，也絲毫沒有放松白電產業布局的戰略。

而在于清教看來，長虹在海外市場力推等離子和緊鑼密鼓地布局國內白電產業，實際上并不矛盾。

“與其他行業不同，家電行業競爭的激烈有目共睹，一著不慎就有可能滿盤皆輸。長虹在海外力推等離子，不能單純地理解為產品推廣，而是廣義的品牌運作。這就為以后長虹的其他產品進入國際市場打下了一個良好的基礎。而長虹一旦完成國內的黑白電產業布局，其名下的所有產品便可以直接進入長虹前期已經鋪墊好的海外渠道，事半功倍。”于清教分析道。

兩條腿走路的長虹一方面積極地以資本運作為紐帶整合著國內的白電產業資源，另一方面緊鑼密鼓地在海外市場進行品牌運營，長虹一年來的言行無不展露出打造一個全新的家電帝國的雄心。

倘若長虹真能夠通過資本運作的方式實現并購擴張，那實際上是一箭雙雕:一方面增強了企業的實力，完成了產業轉型;另一方面，也提前為國際市場的風險打了預防針，能夠成熟的運作資本的企業，從本源上講，也一定是非常透明的企業，而這是國際市場非常看重的東西。

縱觀中國家電行業發展史，可以用血雨腥風來形容。經過最慘烈也是最完整競爭的廠商們，在今天已經擁有了各自的競爭優勢和發展戰略。而我們非常期待一個資本運作高手的出現，那將帶給中國家電行業一段新的歷史。管理

責任編輯:楊 光