兼并，更重要的是收復人心

從進入鋼鐵行業到發展成為一個年銷售收入達407.9億元、鋼鐵產量位居中國同行第16位，涵蓋鋼鐵、造船、機電等產業的重工帝國，張志祥只用了10年時間。

趁著振興東北老工業基地的東風，張志祥摧城拔寨，一連成功兼并重組了四五家東北中型鋼鐵國企，但當遇到通鋼這個大塊頭的時候，張志祥最終沒有消化得了，在付出了慘重的代價之后，建龍鋼鐵只好把通鋼吐了出來。

為什么會“吃了吐”

在2008年的胡潤富豪榜上，張志祥以200億元身價位居中國鋼鐵業富豪第二位。在媒體眼中，如同眾多草根起家又胸懷壯志的民營企業家一樣，張志祥是一個低調謙和的人:在遵化，張志祥并未購置房產，仍住在曾經是他辦公室的一間十幾平方米的宿舍里。他沒買過任何豪華轎車，對名牌幾乎一無所知，一雙皮鞋穿到破洞仍不在意。公司前臺的員工幫他拎包，他會連聲說“謝謝”。與人握手，他會用雙手。

他相信兼并國企靠的是地方政府，經營企業靠的是自己的管理經驗。兼并通鋼得到了當地政府的全力支持，而張對自己的兼并經驗幾乎沒有懷疑。在一片樂觀的表象下面，人的因素卻被完全忽視了。普通的員工幾乎沒有進入張志祥的視線。

對于進入通鋼，建龍可以有三種選擇。一是只扮演戰略投資者的角色，重組后積極籌備上市，通過證券市場獲得變現投資收益;二是把取得絕對控股權作為條件，控制董事會，全盤改組原管理層，讓通鋼變成一家真正的股份制公司。第一種選擇，不符合張志祥建立一個龐大的鋼鐵帝國的目標，而建龍本身的資金實力又不足以讓他選擇第二種方案。不得已，張志祥選擇了風險最大的第三條道路——只派個別管理人員進入企業，只對企業的管理進行技術性改造。這讓我想起了十多年前的趙新先，他相信企業經營不善是方法的問題，只要派去一個精明強干的經理拿著他的尚方寶劍，企業自然起死回生，就如同當年解放軍派政委接管投誠的國民黨軍隊一樣。

他們都忽視了一個重大的問題——企業員工不是國民黨士兵，他們并不一定像無心戀戰的士兵一樣盼著被接管。

帶著這樣的目標，陳國君單槍匹馬進入了通鋼。從后來媒體的調查中，我們看不到陳國君任何哪怕是向員工簡單的示好舉動。他扮演著一個很多人等著看笑話的尷尬角色，而結果遠比看笑話要慘痛得多。

相似的開頭，不一樣的結果

在《2007CCTV年度雇主調查》活動的材料中，有一個開端相似而結果完全不同例子。內蒙古通遼玻璃廠瀕臨倒閉，政府領導親自上門力邀福耀玻璃兼并該廠。簽字后，董事長曹德旺第一件事就是進到車間里看望工人，了解他們的生產生活條件。他給派來的總經理留下了很具體的指令:增加更衣室、休息室;解決粉塵污染問題;食堂保證熱菜熱水等等。這些看似簡單的工作，卻成為員工如何看待接管者態度最重要的指標。

當這些看似和經營管理無關的點滴小事被員工感受到之后，接下來的嚴格管理便有了被接受的土壤。

從各方記者調查的內容看，無論是張志祥還陳國君，在與通鋼職工長達三年的共同工作中，從來沒有試圖以雇主的身份和員工做過哪怕是最表面的溝通。這里面盡管有建龍并沒有控股，并不全面掌控企業的原因。但陳國君利用總經理的權力，在嚴抓管理的同時，能夠給那些心存芥蒂的員工們哪怕是些許溫暖，也不至于在生命受到威脅時，沒有一個人伸出援手。

也許，當張志祥和國資委的領導們都關在屋子里，把一家上萬員工的大廠當做一臺機器進行著討價還價時，就已經種下了悲劇的種子。如果只把人當做一種計價的成本，這種兼并的失敗遲早要上演。管理

(本文作者系CCTV2《今日觀察》評論員)

責任編輯:李 源