“慢牛”大眾

2008年并非德國大眾的冬天——因為大眾提早幾年就已經在“過冬”了。提前發動的“成本決戰”和“營銷革命”，反而把大眾打造成了一個頗為適應全球經濟危機環境的企業。

慢牛走強

如果給德國大眾做個比喻的話，那么“慢牛”是再合適不過的了。

即使大眾利潤創造歷史高點的2008年，也不是全球銷量最高的汽車企業——銷量623萬輛。然而瀕臨破產的通用是840萬輛，“首虧”的豐田是897萬輛。

隨著2008年一系列巨無霸企業在全球戰線上，出現全線萎縮，“慢牛”大眾的逆勢走強能力卻讓人刮目相看——2008年出乎意料地創造稅后利潤47億歐元。

而之前的一些年，“快牛”們在做什么呢?

2002年，通用完成了對韓國大宇的收購，通過各種形式的兼并、擴張，通用“穩坐”世界老大的位置，不久前讓奧巴馬“炒掉”的前董事長瓦格納，那時個人風光也到達了頂點。但是，成本高、負債高、體制混亂血壓高，讓通用成為了危險的“三高”企業。隨后，通用開始了一個不斷加快的墜落過程。

豐田這幾年也在大幅擴張之中。日本教授Koichi評價：“豐田汽車如此專注于成為全球頭號汽車廠商，以至于去年經濟危機沖擊美國市場的時候，豐田汽車未能及時削減產量。”記者通過熟悉豐田內部的人士得知：當2008年與通用全球銷量只差區區幾千輛時，豐田上下陷入了不可遏制的狂熱，即便是當時掌舵的豐田章一郎，也摁不住了……

那么，豐田、通用為代表的日系、美系企業，與大眾、保時捷為代表的德系汽車，為何存在“快牛”、“慢牛”的巨大區別?

一直關注汽車產業的北京CBCT營銷機構董事長李志起概括，汽車業有兩類導向的企業：一類在過去幾年全球經濟的興盛時期，以“規模”為戰略出發點，包括：豐田、日產、本田以及美國車企，現在，他們開始回歸利潤第一的選擇。另一類，則是以德國車企為代表，例如：大眾，它的戰略焦點這些年集中在產品利潤的提升上，以至于產品線也在日益中高檔。

按照李志起的分析，近年來大眾戰略上的目標對手并不是豐田，而是奔馳、寶馬之類的高檔汽車品牌。“包括它最近與保時捷的合并，都說明它和豐田重規模的戰略完全不同。”李志起對《中外管理》如是說。

那么，“慢牛”是如何一步步“沖頂”的呢?

帝國的危機

在位于德國沃爾夫斯堡的大眾總部大樓13層的董事長辦公室里，地面經常會讓人感到輕微的震動。不知情的人，或許以為是地震，但是對大眾前董事長皮耶希來說，辦公室長期以來感受到的這種震動，卻讓他非常踏實、安靜——說明了工廠在正常運行，因為震動源自大樓后面相鄰的生產車間。

但是2002年之后，皮耶希的繼任者畢睿德則沒有這樣幸運，13層的辦公室里逐漸地很少感受到震動了——對于畢睿德來說，這可不是個好兆頭。

2002年之后，德國大眾的利潤總額連年下滑，持續到2004年，七億多歐元的利潤又比2003年少了29％。大眾在全球汽車的主戰場——美國市場上頹勢顯露無疑，在大本營歐洲市場上的銷量也在下滑。

大眾此時處于四面受敵的狀態：新興競爭對手的壓力——特別是日韓車企在歐美猛烈的價格競爭、歐元匯率的堅挺、自身生產成本的高漲，而自己的“后院”——德國汽車市場的疲軟，也是一個重大壓力。

震動越來越少的辦公室地面，催促著畢睿德醞釀了一個極具震撼力的大動作。從2004年開始，大眾在全球展開了一項名為“全力以赴”開源節流計劃：2004年當年就計劃節省20億歐元的成本——要知道，2003年大眾的凈利潤只有不到10億歐元!

幸與不幸是很難劃分界限的。全球金融風暴來臨之前的危機，不僅讓大眾的“冬天”提早到來，而且獲得了難得的“華麗轉身”的動力和機會。

這是一場大眾的帝國保衛戰。

見證大眾近年來起伏過程的著名汽車觀察人張炤虎分析：大眾是此次金融危機中最早進行金融杠桿平衡的企業，對匯率的預防早在2004年即開始了。

“全力以赴”與成本決戰

在這場帝國保衛戰里，一系列變革的核心，就是大眾的成本控制。

畢睿德在2004年說了句也很適合現在形勢的話：“汽車行業在過去幾年里接受了‘過于樂觀的預測’，現在已經到了重新審視的時候。”

而這種重新審視的結果，就是——“砍掉成本”。而且這個2004年實施的方案還被起了個意味深長的名字——For Motion(全力以赴)計劃，以此激勵員工全情投入，提醒大眾汽車面臨的危險境地。

一如“全力以赴”的名字，這是一個激進的開源節流計劃。畢睿德甚至表示要對德國大眾生產基地進行可能多達兩萬人的大幅裁員。而在德國裁員，同時意味著在其他市場大眾汽車生產的本地化。

例如：大眾在中國的成本削減，相當多的份額來自生產的本土化。張炤虎對《中外管理》分析：“我感覺，在中國成本的降低，最重要的原因是零部件開發成本和內部采購成本的降低——由于投資上百億建設的上海、長春兩個發動機總成基地量產，大眾的新FSI發動機可以在國內組裝，未來DSG變速箱也有望國產，這就大大降低了大眾新產品的成本。”另外，張炤虎認為大眾汽車的人工費用，幾年間降低了幾乎一半。

“全力以赴”計劃是一個系統化的成本管理和內部流程優化的過程。

為了給計劃配上最好的執行人選，畢睿德看中了憑著強硬的改革手腕在壓縮成本方面有輝煌業績的伯恩哈德。但那時伯恩哈德正在克萊斯勒春風得意，畢睿德并沒有多少機會將其羅致門下。不過，時隔一年半之后，畢睿德終于抓住伯恩哈德因壓縮成本在克萊斯勒內部出現的巨大矛盾，而把橄欖枝伸向了這位失意者。

一個是削減成本高手，一個急欲開源節流，雙方一拍即合。

為了發掘出更多的流程優化方法，曾有一次，伯恩哈德下令讓近200位大眾員工前往距離總部數里之距的一個體育場報到。然后伯恩哈德把員工分組，并下令要人們務必想出把每輛多功能休旅車成本降低2500美元的方法，還告知人們在想出方法后才能返回工作崗位……

伯恩哈德砍成本的手腕之強硬可見一斑。

節約就是增加利潤!

開源節流計劃自然波及財務。大眾汽車在2004年就使固定資產投資額降到低于7％的水平，在不影響產品戰略實施的基礎上，2005之后，投資額繼續受到嚴格限制，持續減少。這與一度頭腦發熱的豐田大量建廠，到2008年產能過剩百萬輛，形成了鮮明對比。

“全力以赴”降低成本在中國市場也取得了很大進展，張炤虎表示：“根據大眾的‘奧林匹克’計劃，大眾應該在2009年前將在華制造成本降低40‰即從單車成本平均8萬元降至4-8萬元。大眾中國稱自己提前就完成了該計劃，這就意味著大眾的單車成本已經降至五萬以內!”40％的單車成本削減，可不是小數目!

全球范圍來看，德國大眾的“成本瘦身”成效相當之驚人：2004年“全力以赴”的優化措施取得了16億歐元的收效，并且許多措施是可持續的。所節約的收益中，8億歐元來自于降低固定成本及減少一次性支出，5億歐元來自降低產品成本，2億歐元來自調整產量、價格及其他因素，1億歐元為其他收益。初戰告捷之后，2005年計劃進一步節約10億歐元。

到2009年，回顧經濟環境大幅惡化的2008年，大眾首席財務官潘師說：“大眾汽車集團在2008年將經營利潤從上一年的62億歐元提高到了63億歐元，而取得這一成績的主要原因在于生產成本降低了10億歐元!”

開辟營銷戰場

在大眾“慢牛”走強的過程里，營銷“造血能力”提升，也是一個變革的主旋律。

以曾經是大眾最大的利潤池、也是大眾未來的第一大市場——中國市場來看，在“帝國反擊戰”中的表現也相當典型。

2005年4月，大眾召開了一次股東大會。會上，大眾汽車在中國市場的銷售問題成為股東批評的重點。股東代表認為大眾在中國的業務“形勢非常嚴峻”，批評管理層對市場變化反應緩慢，車型系列老化。畢睿德在股東大會上宣布：將全力以赴對中國業務進行重新調整，爭取2005年度實現收支平衡。

而這樣的批評也絕不限于大眾的股東大會，國內用戶的批評在當時已相當激烈。一位車友對記者回憶：曾經有一個朋友從歐洲來玩，他負責接待。之前雙方做了些初步交流，問他開什么車，車友回答：“捷達”。“厲害呀，捷達在我們這里很不錯啦!”于是車友很高興：“我們中國已經國際化了。”

誰知在機場接站時，車友開車去接，對方看著車友的捷達，怯怯地問：“你的捷達呢?”

原來當時中國市場的捷達屬于老車型，對方居然已完全沒有印象了!

面對股東大會的壓力，畢睿德當時宣布：德國大眾公司將向中國市場投放新車型，以捍衛大眾產品在中國市場的領先地位。

現任大眾中國總裁范安德，就是在大眾在中國市場最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立龐大的中國消費者數據庫，在研發階段就考慮消費者。目前，大眾已經有46個新款車型成為中國市場上的有力競爭者。“我們比某些中國品牌更中國化”，范安德對《中外管理》說。

除了投放新車型外，范安德認為：大眾在中國的一項重要營銷變革，是通過貫徹“奧林匹克計劃”，將在中國的兩大合資生產廠的采購與銷售網絡合并。而早年，一汽大眾與上海大眾兩者一直相互獨立運行。

談到大眾的營銷特點，張炤虎認為：大眾在營銷方面最大的特色就是，營銷活動主導權掌握在大眾中國手中，這樣的效率比一般合資企業更高!

大眾中國總裁范安德，則這樣描述大眾的營銷網絡：

在超大型城市建立品牌體驗中心，三家(大眾中國、一汽大眾、上海大眾)一起投資，由大眾中國牽頭；在一些特別小的城市，沒必要重復建設，如有上海大眾的專營店，就不再建一汽大眾店，直接把車拿過來賣。反之也是如此。

可以說，打通兩個合資公司之間的營銷網絡，是大眾在中國市場上提高銷售效率和控制成本的一大特色!

營銷權力下放的革命

另外，時任一汽大眾汽車銷售公司總經理的蘇偉銘(目前任大眾中國執行副總裁)，推動了一項在全國建設SBU(戰略業務單元)及NSC(區域事業部)的營銷變革。

這是一場以市場決策向一線轉移為核心的營銷變革，旨在解決之前一汽大眾終端反應遲鈍、競爭決策滯后、市場前沿管理人員不作為的問題。

為了把營銷權力下放，一汽大眾在全國建立五大SBU(戰略業務單元)。蘇偉鉻對《中外管理》舉例說： “每一個地區的消費水平和消費觀念都是不同的……而SBU的作用，就在于可能每一天在每一個銷售區域里，都有一汽大眾的不同產品，在進行適合那一地區消費理念和消費水平的促銷活動。”

全國建立五大戰略業務單元的時候，記者一位承攬過大眾會展項目的朋友，很驚訝地說：“大眾厲害!不同城市居然能根據自己情況輪流做新車發布，不像其他企業那樣只是統一搞新車發布會。”

蘇偉銘對銷售終端極為重視，即便匆匆經過大眾4S店時，也會時不時地特意檢查下4S店的洗手間。他認為從這樣的細節，能反映出經銷商老總在觀念上改變的程度和管理是否足夠細致。

李志起對一汽大眾的營銷權力下放，如此評價：“過去車企高高在上習慣了，但競爭的加劇和消費的升級讓企業不得不放下身架來，服務好渠道和經銷商。這是一個新時代的開始。誰‘沉’得最早、貼得最近、行動最快，誰就收獲最快、最多……大眾還是覺醒得比較早的，其效果也是今天看到的收獲。”

“慢牛”的抗擊打力

目前，從2009年第一季度全球車企的經營數據來看，豐田虧損77.8億美元、通用虧損60億美元，福特虧損14億美元、將要入主克萊斯勒的菲亞特虧損5.36億美元、寶馬虧損1.5億歐元、戴姆勒虧損高達12.9億歐元，而大眾的情況是：集團整體盈利同比下降74％，同時，大眾汽車的全球市場份額仍在上升。大眾旗下奧迪利潤同比只下滑了29％，并成為唯一沒有虧損的大品牌。

大眾董事長文德恩表示：大眾強調的將是一種健康的增長，是以產品和技術為主導的增長，而避免重演當年豐田為求銷量而出現的激進行為。

提前到來的冬天，把大眾打造成了一個頗為適應當前環境的企業。

雖然大眾汽車集團預計2009年的銷售額有可能下降10％，而且危機中，各個企業的經營狀況會越來越困難，但是近年來嚴格控制成本、謹慎管理投資和持續優化流程的努力，將使這頭牛勁十足的“慢牛”在危機中獲得更多的抗擊打能力。

“2009年，我們預計依然會盈利!”大眾汽車目前對外宣稱。

責任編輯：楊 光