如何逆勢生長？

豐田、松下、三星的危機思維與對策

「挖掘員工潛力」、「提升產品和服務」、「在舍棄經營中實現品牌升華」——豐田、松下、三星的「危機思維」，不僅使他們面對危機時能應對得當，也給其它企業提供了浴火重生的有益借鑒。

有別于10年前的金融風暴，我們把這次由美國次貸危機引起的金融危機稱做「金融海嘯」。一夜之間，風聲鶴唳，面對愈演愈烈的金融危機，風雨搖曳中的企業們危機四伏。

然而，塞翁失馬，焉知非福。

即便我們把目光放到不算太遠的十多年前，曾經的東南亞金融危機帶來了一大批企業的破產清算，卻也有豐田、松下、三星這樣的企業，應對得當，在危機中浴火重生。

豐田突圍：調動全員熱情

金融風暴，引發全球企業裁員的大浪潮，很多大企業都在一波又一波的裁員，有些企業甚至認為裁員是應對危機的重要手段「一裁就靈」。裁員的確有一定的作用，諸如可以讓員工產生必須的壓力感和緊迫感，能夠對企業發展起到一定的積極作用。

但是，裁員絕對不是目的，所以不能為裁員而裁員。人心齊，泰山移；員工心不齊，企業必死。危機是企業下一步騰飛的動力。在應對金融危機過程中，企業如果能夠考慮員工的利益，讓員工有穩定感，那么員工才會對企業有真正的忠誠感，員工的士氣才會高漲，對企業的長期發展才是最有利的。

豐田深知這個道理。在經濟環境非常不景氣，企業缺少資金的情況下，豐田汽車采取了打破僵局的策略，依賴所有的勞動者和一線員工，深度挖掘企業員工的智慧，給員工充分發揮的空間，激發和提升員工的積極性和創造性，從而提高了生產效率，也徹底消除了浪費，杜絕無效勞動。在員工管理方面嘗到甜頭的豐田意識到，提高利潤、降低成本并不是只有通過降薪和裁員才能辦到的，還有更積極的辦法，那就是依靠和培養員工，充分挖掘員工的知識智能和解決問題的能力，讓他們成為解決問題的主體。

善待員工的豐田，即使在此次異常兇猛的金融海嘯面前。在豐田汽車面臨71年來首度虧損的情況下，還是表示，為了更好地應對金融危機，壓縮經營成本，只會縮減旗下日本工廠的臨時工人數，但是不會裁減正式員工。其實這也是企業的一種自救行為，較好地維護了員工信任體系，更為春天到來時企業復蘇儲備能量，蓄勢待發。

松下創新：用產品和服務贏得顧客 度過危機

經濟衰退時期，企業往往從成本上考慮，紛紛爭先裁員減薪以求自保，卻忽視了顧客的需求。其實，在這種情況下，對顧客的重視和關注尤為重要。經濟危機固然來勢兇猛，但是也是培養忠誠消費者的最佳時期。松下正是靠掌握了消費者而贏得了市場。

被譽為「經營之神」的松下幸之助著名的「自來水哲學」正是松下重視顧客理念的詮釋。這個理論認為，企業要像自來水一樣為顧客源源不斷地生產出大批量的高質量產品，并輔之以大眾能夠接受的價格，這是企業的根本。松下正是用高質低價的產品贏得消費者的心。

產品受到市場的青睞，松下認為這還不夠，將產品賣給消費者就像嫁女兒一樣，產品銷售出去了，企業應該像父母關心兒女的生活一樣，關注顧客對產品的使用情況、滿意度、重視與消費者關系的后期維護與互動。

產品與服務，好比人一樣，都有其由成長到衰退的過程。對任何企業而言，單一的產品或服務肯定會有很大的危機風險。因此，企業不能僅僅經營單一的產品和服務。世界上很多企業經營的產品和服務往往種類繁多，如美國光學公司生產的產品超過3萬種，美國通用電氣公司經營的產品多達25萬種。那么，對企業來說，全力打造「拳頭產品」，同時加強「產品的有效組合」，面對不同市場、不同消費群體的「多樣化」產品服務策略，才能夠更好地穩住顧客的心。

松下顯然認識到了顧客的重要性，堅持以顧客為本，提出「ideas for life」口號，始終站在顧客的角度為他們提供嶄新并且有趣的新產品。針對有戰略價值的中國市場，松下專門成立了松下電器（中國）有限公司顧客服務技術有限公司，并為公司制訂了「隨時、隨地、一流」的工作目標，建立相應的顧客呼叫中心，拓寬售后服務網絡，以為顧客提供更為優質的服務。

學習松下將產品與服務的有效組合策略，推出更加人性化的服務舉措，企業才能夠更好地刺激市場消費群體，有效應對危機，最終在競爭中勝出。

三星敢舍：變亦有道轉危為機

在如今消費電子領域，三星是當仁不讓的王者。然而，在10多年前，三星還只是一個擁有眾多低盈利子品牌的低端電子廠商。1997年的金融風暴下，三星的銷售步履維艱，幾乎到了倒閉的邊緣。然而金融危機之后，三星卻一飛沖天，一躍成為世界最強的電子消費品牌之一。是什么法寶讓三星在危機中創造奇跡？

中國古代哲學中所說的「舍得」就是有「舍」才有「得」， 三星就有「舍棄經營」的理念。

1997年，李健熙提出了「除了三星電子與其相關的幾個核心關聯企業以及三星人壽保險以外，其它公司都可以關閉」，當時的三星是典型的韓式大企業：「從衛生紙到航天飛機」無不生產，是一個橫跨造船、半導體、汽車多元化的綜合性集團。

金融風暴來臨，此前一味無序擴張的三星也飽受資金無法供應的困擾，于是，拆分出售業務成為勢在必行的選擇。但是，三星的拆分出售卻秉承一個原則，是否符合企業的整體、長遠利益，于是，三星在1999年將年銷售額3000萬美元、年利潤700萬美元的浦天電力半導體事業部門賣給了美國的Fairchild換取企業周轉的必需資金，而將盈利微薄并且看似與企業主業毫不相關的船舶、汽車產業保留了下來。三星舍棄了不符合長遠利益的產業，完成企業的內部整合。

危機中，大多數企業都在削減資金，三星卻反其道而行，加大投入，培育品牌，注重設計，不惜高價購買已有技術，搶占市場先機。

三星中國總裁樸根熙舉了一個例子：我們常見的柳樹，種上10年，一棵才能賣到5000~10000韓元。在同一塊土地上用同樣的投入，如果種上松樹的話，10~30年后每棵就可賣到100萬韓元甚至1000萬韓元。也就是說，如果一開始就著手研究樹種和栽培管理的話，就會出現巨大的差距。投入的費用相同，但結果卻大不一樣。「產品也一樣，要有長遠的目光。」

投資有品牌內涵的產品。在三星管理層眼中，1997年后的營銷，絕不單單是賣產品，還要出售品牌內涵。曾被低價困擾的三星發誓再也不生產便宜的商品，現在看來，這有可能是三星的市場策略，即提高10%的價格，以彌補危機時帶來的損失。

三星的競爭力就是從這里開始的。

于是，三星加大了對新產品的研發，特別是新數碼技術高科技產品的研發力度。將產品與「高端」、「時尚」的概念聯系在一起，使三星逐漸與低端形象剝離。為了創造理想的品牌溢價，三星放棄了旗下Plano、Wiseview、Tantus等品牌，并致力打造「三星」核心強勢品牌。

如今，金融海嘯又一次席卷亞洲市場。三星市場總監日前出席「金融海嘯中的商機——IT推動商業變革」論壇時表示，三星將繼續把自己的產品、銷售、服務做深做細。從客戶端來考慮，三星將更貼近客戶。對于終端的用戶，尤其是中小企業客戶，將加強服務力度。另外，三星也將由比較注重中心城市、三四級城市轉戰到了五六級城市。由此我們可以清晰看到，三星應對危機的措施已經開始運行了，三星也在變化中迎來新一輪的發展，為我們創造一個新的奇跡。

危機有時是一面鏡子，它能強迫企業看清自己的生產狀態，深入解剖自己的組織架構，并尋找新的生機。正是這面鏡子，讓危機中的企業摘掉了低端粗陋的「帽子」。當眼下全球性的次級債危機逐漸蔓延之時，重新審視豐田、松下、三星的「危機思維」帶來的借鑒意義，正當其時。