從創業到管理企業如何走上「成熟生存」之路？

盡管危機中處處是轉機，但一個企業如何從青澀的創業型轉為成熟的管理型企業，不僅需要機會，更需要做好自身功課：堅持不該變的，改變需要革新的，提高管理人員素質，并在適當的時候整合產業鏈。

危機一直包含著兩個意義，「危」與「機」。對很多企業來說，「危機即是轉機」。經濟低迷時，有企業倒閉，亦有企業崛起。有大企業的萎縮，更有小企業的創立。而在危機中成長起來的企業，如何從創業型轉向管理型？

經濟低迷中更有機會

「企業更容易在經濟低迷時脫穎而出。」美國加州大學洛杉磯分校研究員埃里克#8226;復來姆奧爾茨說，有不少企業老板對他表示：不喜歡經濟衰退，但是歡迎它的到來。究其原因，是因為在經濟下滑或低迷期，一個企業更有能力脫穎而出。非但如此，在經濟復蘇之后，這個企業將會更加強大。

他提醒說，為應對經濟低迷所帶來的影響，一些企業不僅會關注短期的問題如控制成本等，更會著手于關注企業的長期戰略、應對市場環境的規劃以及企業的定位，由此為經濟復蘇后的「更加強大」做足準備，蓄勢待發。

「企業還需要掌握一些『工具』，才能更好應對低迷的經濟。其中戰略規劃必不可少。」埃里克#8226;復來姆奧爾茨指出，盡管經濟低迷中企業更有機會，但不是所有企業都能從危機中變得更強，大多數企業則是身價大跌。因此有好的戰略規劃并非用來預測企業的未來，而是要以此形成一個「扎實的業務流程」，才能夠根據環境因素的變化求及時調整。「只有這樣，才能與實力強大的企業進行競爭，變得堅強，并脫穎而出，在商戰中獲得長期性的勝利。」

企業的「變」與「不變」

一個企業創立之后，在其成長過程中將面臨許多變革。從創業型轉為管理型，亦是一種變革。什么東西該變，什么東西不應該變，什么東西又必須不斷改變……這些都是企業在轉變時必須經過慎重思考之后才能做出的艱難抉擇。

「作為企業，有些東西肯定不能變，一是企業的創業精神，二是企業的核心價值。」上海復星高科技（集團）有限公司董事長兼CEO郭廣昌認為，企業唯一不能變的是創業精神與核心價值，這些都是企業生存的關鍵性因素。企業一旦失去這兩個因素，也將失去應有的成長潛力，并因此而難以獲得投資者的青睞。

「企業要變的是經營能力、管理能力與服務能力。這些都是需要去做不斷的提升，因此一直處于『變』之中。」而企業要想從創業型過渡到管理型，則「一定要掌握好變與不變的關系。」

管理人員素質隨企業發展而變

從創立初期到成熟期，市場的日趨規范化將伴隨著企業逐漸成長。當企業變大時，對管理人員的要求也在變化。但在大多數情況下，很多管理人員對于企業的成長并沒有形成很好的意識。

「一開始想的只是把企業建立起來趕快賺一點錢，但建起來之后，隨著企業的不斷擴大，從打一個地基到一點點的蓋樓，壓力會越來越大。比如蓋到20樓時發現基礎無法支撐，于是再把樓拆掉重新打地基，或者采取一些加固手段。」分眾傳媒首席執行官譚智以「蓋樓論」描述一些對成長準備不足的企業。「這些辦法往往只是把危機暫時掩蓋過去，但過了一段時間后，問題還是會照樣顯示出來。」

譚智認為，作為企業的高級管理人，除了需要一個商業機會外，更主要的應該加固自己與企業核心競爭力，而不是問題出現了才倉促應戰。「企業管理人員在不同發展階段需要不同的素質。」很多情況下，「作為職業經理人應需要把事情做的更細一些，執行力更好一些，同時目光更長遠一些。」

此外，在加固核心競爭力的同時，還需要擴充新的創業機會。

危機中企業轉型要善于整合產業鏈

當前形勢下，「單純只做某一個產業已經很難，怎樣把整個產業鏈連接起來，對企業來說也是一個很大的轉型。」

新希望集團董事長劉永好表示，整合產業鏈極其艱難，但一旦做好，則會有很大的成就。新希望集團從養殖到屠宰、飼料等產業整合起來，更從創業型企業轉變為管理型企業。

劉永好的產業鏈整合經驗，就是在面臨眾多的制約環節的生死關頭，通過股權合作聯合優勢企業共同發展。其中，牽頭企業必須做好「服務」工作，不僅要做好生產、供貨、銷售的服務，更要「服務所整合的優勢企業、服務上下游產業鏈」等，將競爭力發揮得更為完整，成為產業鏈中服務型的企業。

而由此帶來的活力，使得企業從銷售額到市場成長性，都將明顯高于同業。