金色拱門內的變革

讓一個陳舊的商業模式煥發青春，恐怕要比開發一個新的商業

模式并獲得成功要難得多。斯金納，麥當勞的CEO卻做到了。

在衰退中反敗為勝

金融危機讓很多CEO名聲掃地，所以當人們看到有些CEO在經濟衰退時期仍能帶領公司前進時，不免有些驚訝。麥當勞的CEO吉姆#8226;斯金納就是其中之一。

今年，他被美國《首席執行》雜志評為2009年年度CEO。擔任此次評選的評委之一、2008年度最佳CEO獲得者、施樂公司CEO馬爾卡希這樣評價道:“吉姆#8226;斯金納讓我們知道了如果說轉變是困難的，變革則更為艱難。在這一過程中，他取得了偉大的成績，也為他帶來了榮譽。”

2002年對于麥當勞是難熬的一年。12月，公司宣布了47年歷史上的首次季度虧損，股價較1999年的巔峰水平下跌了60%。麥當勞遇到了成立以來前所未有的困境。這個曾被視為代表美國人放縱和樂觀的品牌，在餐飲業激烈的競爭中，越來越受到懷疑。曾經轟動一時的記錄片《給我最大號》，講述了一個人在30天內只吃麥當勞而健康一落千丈的故事。這部影片使許多人更加確信快餐與肥胖存在關聯。在人們日益關注健康的21世紀，麥當勞的形象在人們的印象中變成:破舊的餐廳，漫不經心的服務，當然還有垃圾食品!

2002年年末，麥當勞前任CEO杰克#8226;格林伯格被罷免。同年，吉姆#8226;坎塔盧波被任命為CEO。然而，坎塔盧波于2004年4月死于心臟病，其繼任者查理#8226;貝爾又在上任后不久被確診為結腸癌。一家餐廳的老板頻頻出現健康問題，這讓本來就背負垃圾食品重壓的麥當勞，更加抬不起頭來。

2004年11月，斯金納臨危受命，接任公司CEO一職。上任后，斯金納的第一項工作是恢復信心，以及重新思考發展方向。

他曾與坎塔盧波和貝爾共同設計了一個名為“贏計劃”的戰略，包括取消分散公司精力的非核心業務，集中注意力于現有的餐廳和特許經營業務。一改48年來公司致力于擴展新餐廳的模式，專注于將現有的餐館經營得更好。此外，公司重新調整菜單上的產品，加入更多的水果、蔬菜和雞肉類品種，并向客戶提供更多的營養信息，為兒童和成年人開發了鍛煉身體的項目，同時為當地青年運動隊提供贊助。

“贏計劃”讓公司重新恢復了活力。2008年度道瓊斯指數股票只有兩支獲利，麥當勞是其中之一。2008年，麥當勞的業績明顯優于漢堡王、溫迪國際以及百勝餐飲等競爭對手。自斯金納接任CEO一職，麥當勞的銷售總額已由2004年的501億美元上升至2008年的701億美元，增長了41.1% 。凈收入則增加了81.3%，由23億美元增至43億美元。而在此期間，全球餐廳數量僅增長了4.8%，即從2004年的30496家到2008年年底的31967家。但與此同時，每家餐廳的平均銷售額從160萬美元躍升至220萬美元。無疑，當金融危機來襲的時候，更多的現金流保障了現有特許經營及對供應商的支付能力。公司保持了強有力的信貸評級。

這讓人不禁好奇:斯金納的“贏計劃”到底做了些什么呢?

確切診斷，戰略轉移

回顧2002年，那時候，麥當勞已經花了四年的時間和大約45億美元用于開發新店面，而結果卻是收入的零增長。人們愕然發現:麥當勞48年來得以馳騁世界的模式，發展到現在卻是災難性的。

事實上，全球店面銷售額1%的漲幅意味著5億美元的增長額，相比之下，開立新店面根本無法達到這個水平。很明顯，公司必須改變戰略，做好比做大更重要。麥當勞的商業模式就好比是一個三腳凳:特許經營商、供應商和公司員工。正如公司創始人雷#8226;克羅克所說:如果有任何一條腿，尤其是特許經營這條腿沒有獲得成功，那么我們就會失敗。

對此，斯金納說道:“我認為如果特許經營能夠賺錢，那么其他的就不成問題。不幸的是，當時我們的特許經營商是不滿意的。他們雖然接受了新的餐廳，但同時產生了25000美元至30000美元不等的現金流出，而且還有更多的工作等著他們完成。這使得我們不得不縮減開支并重新審視這個讓我們在48年的歷史上大獲成功的商業模式。”

巨額的成本，已經超過了新店面的盈利能力。為此，公司設計了兩個計劃。

第一，為了改善金融業務，公司減少新開店面的數量以節省資金。同時，盡量壓縮行政費用，并要求組織內部轉變態度，改變一些根深蒂固的觀念。第二，制定一個為客戶提供更好的消費體驗的計劃。這就是“贏計劃”。雖然“贏計劃”看起來是很冠冕堂皇，但其中的關鍵是以公司的內部信息系統來調整整個計劃。麥當勞必須成為客戶用餐的首選。

以前，走進麥當勞，客戶都已經習慣站在柜臺點餐結賬，然后看著服務生像章魚般，一會兒從后面中央保溫臺拿漢堡，馬上又跑到飲料吧裝可樂，再迅速將鹽灑在薯條上，裝進紙盒，將餐點放在餐盤上。

但現在，情形不一樣了。細心的顧客會發現:中央保溫臺消失了，服務生收銀后，會將發票放在餐盤上移至旁邊，并請顧客在旁邊稍等一下，然后由另一位服務人員，將所點的食品備齊放在餐盤上交給顧客。

表面上，顧客看見的是柜臺服務的改變，其實這是整套系統流程改變的配套措施，真正革命性的變革在于“為你現做”服務的啟動。也就是當顧客在柜臺點餐后，廚房才開始制作顧客所點的餐點，因此，顧客可以吃到剛做好熱騰騰的漢堡，這樣的消費體驗，明顯改變了大眾對于快餐店產品質量的印象。

以往麥當勞對產品的處理方式可說是批量生產，提前庫存。但此種做法保鮮的成本損耗相當大。斯金納知道除了服務速度的提升外，更需成本創新，才能提升競爭力。于是麥當勞采取釜底抽薪之計，從改造流程開始，達到降低浪費、提升質量的雙重收益。

“為你現做”看似簡單的四個字，真要落實并非易事。牽涉到流程規劃、廚房設備、IT系統、管理模式等流程的重新再造。因此必須整體規劃，并且思考各種配套措施。為了達到效率，麥當勞通過系統規劃，可以在50秒內完成一筆訂單。

“為你現做”不僅是一種新的服務，更是營運系統的重新整合，而系統規劃設計的優劣，對于全球化標準化的快餐業者而言，更是績效表現的基石。

“顧客要的就是食物與速度。”斯金納說道。隨著時代變遷及消費生活形態的變化，斯金納認為整合性的服務將是麥當勞未來的競爭力核心所在。

領導力的關鍵:超越自我

斯金納絕對是CEO帝國中的“另類”。達沃斯世界經濟論壇這樣的場合絕不會出現他的身影。“在麥當勞，我們做的是漢堡包，而不是書。”斯金納說。斯金納出生于美國衣阿華州的達文波特，他16歲便離開家加入了海軍，在奧里斯卡尼號和中途島號軍艦上擔任雷達操作員。在他的生命中，有兩個人對他的影響最大，一個是做泥瓦匠的父親，另一個是奧里斯卡尼號的海軍上士歐內斯特#8226;瓦格納，這也造就了他實干忠誠的工作作風。公司的總顧問凱萊#8226;桑托納說:“吉姆總能就我們應該完成的事情讓大家達成共識。”公司CFO彼得#8226;本森認為:“他是一個很能放手的老板，他不會去監督你，但對你有很高的期望。”五年前從卡夫來到麥當勞的首席人力資源官里奇#8226;福羅爾斯高度評價了斯金納的提高領導力發展計劃和他的名言“把人放在正確的地方”。他認為斯金納提高領導力的秘訣在于:“吉姆是充分授權的。”

“我參與制定的‘贏計劃’戰略始終是擺在首位的。請記住，任何了解麥當勞及其系統的人都知道它其實并不復雜。我們是在餐飲行業。你需要聘請優秀的人才，訓練他們、吸引他們，給他們自由空間和必要工具為客戶提供服務。全世界的3.2萬個麥當勞餐廳，需要有一個良好的團隊來調整既定計劃，只需要簡單地告訴員工該做的事情。”斯金納說。

“我的目標是要建立長期的增長。如果你不能做到這一點，你就不再有機會設定其他目標。我滿懷激情地去做人才管理和領導力的提高工作，以支持經營的持續增長。讓正確的人工作在正確的地方，這才是我的工作。我們從來不缺乏好的人才，但我們沒有做到讓他們在正確的地方工作。每日勤奮工作，處理繁雜事項，對于運行一個大餐廳而言并不容易。你每天都要這樣做，雖然這一切并不復雜，我們不是在研究火箭，但我們需要可以做到這些的人。”

斯金納的另外一項工作，是使人才調整的工作制度化。他強調高級管理人才是公司的“板凳深度”，現任領導者須指導未來的領導者，讓他們做到超越自我。斯金納和公司COO拉爾夫#8226;阿爾瓦雷斯一起評估前150名經理的發展情況以及他們的個人發展計劃，使他們能夠服從于麥當勞的戰略，而不僅僅是通才。麥當勞不僅僅需要聰明的人，因為公司已經有很多這樣的人。真正的領導者必須能夠實施其戰略。

“我期待已久的是擁有經驗和能力來服務于麥當勞的管理系統的人，實干而且忠誠的人。你可以聰慧異常，或曾就讀于哈佛或芝加哥商學院，但是在徹底了解麥當勞后，你必須要致力于餐廳本身的業務。在大多數人眼中，麥當勞只是一個個的餐廳，而不是支撐它們的系統。所以，我期待的人要關注于業務本身，而不僅僅是一個想法或尋找一個概念，因為這些是其次的。”對于“人才”的定義，斯金納這樣歸納。

而對于“贏計劃”的順利實施，斯金納的解釋是:“我特別專注于執行。我制定目標，包括個人的和職業上的。我已經64歲了，而我仍然有一套個人目標，并定期更新。舉例來說，我不著迷于運動，但我有鍛煉身體的目標，一旦我沒有在日記中記錄我的鍛煉內容，或錯過了一天，我會感覺到我偏離了目標。我同樣對待職業目標，對組織負責，對身為CEO的自己負責，對董事會負責。它是持續不斷進行改善的，我希望麥當勞的所有關鍵成員也是如此。”管理

責任編輯:李#8194;源