通鋼悲劇 重組不能承受之重

41歲的通鋼股份總經理陳國君死在了自己員工雨點般的拳頭下。在中國，已經有三十多年沒有哪個單位的領導以這種方式結束生命了。

在長達數小時的逃跑、藏匿、被毆的過程中，陳國君一定非常的困惑和委屈——這些和他隔著好幾個層級、他從來也沒有真正接觸過的員工為什么會要置他于死地?

他們的拳頭到底發泄的是對誰的不滿?是對什么事情的憤怒?

收入差距之錯?

陳國君的東家建龍集團是一家著名的民營鋼鐵企業，2005年9月參與重組國有通化鋼鐵集團。改制之初，吉林省國資委保留了對通鋼集團的相對控股地位，建龍集團以現金加資產的方式進入，擁有“新通鋼”36.19%的股份，并在企業內部引入市場化機制。

兩家企業曾經有過一段蜜月期。2006年春節，《吉林日報》把改制后的通鋼不吝筆墨地夸贊了一番，看看這炫詞兒:“除夕之夜，剛剛經歷改制重組洗禮的通鋼集團，以更加充滿生機與活力的嶄新形象昂首闊步走進狗年，剛剛置換完身份的通鋼員工以飽滿的精神歡度著新春佳節……爐火軋機競歡歌，鐵水鋼花相映紅。一份份生產報表傳喜訊，春節期間通鋼生產穩定、高效，主要產品產量創歷史同期最高水平……”

看著三年前省報的精彩報道，想想如今被員工亂拳打死的總經理，恍若隔世。

業績顯示:重組改制是成功的，產能銷量大幅上升，企業由虧轉盈，中高層管理者收入大幅度增加。

但四年里，建龍鋼鐵“外來人”、“接管者”的形象卻沒有改變，兩股勢力從來也沒有真正的融合在一起。巨大的收入差距使基層員工怨聲載道，敵對情緒日顯突出。

2008年宏觀經濟發生變化后，鋼鐵行業一度出現全行業虧損，通鋼也不例外，改制成敗也爭議再起。2009年3月初，建龍宣布退出通鋼，一位接受媒體采訪的員工說:建龍的人搬走后，廠區和宿舍區全都放起了鞭炮。

然而如此明顯的危險信號，卻沒有受到決策者的重視。

“國”轉“民”之錯?

隨著鋼鐵業行業形勢好轉，建龍回心轉意，吉林省國資委與建龍集團達成新的協議，由建龍集團再次入主通鋼，并升級為控股整個集團。根據新方案:建龍集團持股66%，吉林省國資委直接持有通鋼集團的股權降至34%。這一變化意味著，通鋼將脫離國有控股企業的狀態，成為民營股份制企業。

作為國有資產的管理者，吉林省國資委憑借著常識和負責任的態度就應該想到:當他們邀請好馬吃回頭草的時候，需要好好掂量一下可能產生的后果。

然而所有這一切都被有意無意的忽略掉了。

談判一直在秘密進行，直到7月22日之前，不但普通員工對此一無所知，通化鋼鐵大部分高層都沒有聽到一點風聲。

而當決定宣布之后，通鋼集團董事長安鳳成和其他幾位集團副總當即辭職。

根據吉林省國資委的王喜東介紹:為保證此次增資擴股方案的順利實施，吉林省政府成立了專門工作領導小組，并派出工作組進駐通鋼，分別召開了多個座談會。但根據媒體記者調查的結果卻是:工作小組進駐通鋼之后，在召集員工領導在三樓開座談會的同時，卻在五樓會議室召開了一個宣布建龍控股通鋼的新聞發布會。這樣的座談會與其說是溝通，不如說是羞辱。在整個重組的過程中，包括原管理層在內的所有員工既不知情，也沒有任何發言權。

的確，按照現有《公司法》，公司的重組是股東之間的事，并沒有明確指出并購必須通過工會或者職工代表大會的同意。但法律沒有規定必須做的事，并不等同于不需要做。兩個組織之間交易的不是一臺機器，而是一家有上萬名員工的公司。不說早已露出產生群體性事件的端倪，從企業的長遠發展看，這種預先的溝通也是繞不過去的。即使對于買家，如果是從認真經營企業的角度考慮，接收并管理數萬心不甘情不愿的員工也要好好掂量掂量。如果這次并購發生在兩家民營企業之間，僅此一條，就可能讓重組擱淺。建龍之所以毫無顧忌，也是因為背后有“地方政府”這個強大的勢力。

永遠不能忽略的民意

就在不久前完成的通用汽車的重組中，我們看到，和工會及員工的談判始終是重組計劃重要的一部分。正因為有過艱苦的談判過程，在剝離掉大量的品牌和工廠的過程中基本沒有發生罷工之類的鬧劇，這為通用并購的成功鋪平了道路。

在管理大師杜拉克看來，企業所擔負的責任不只是股東的利益，更是其管理層、普通員工以及它所在社區的發展與安寧。只有能夠承擔如此重任的企業才會有未來。杜拉克認為:工業社會是一個雇員社會，企業內部的關系是組織與個人的關系，而不再是勞方和資方的關系。他極力主張企業界應當把員工看作是一種資源而不是成本。員工的工作熱情應該建立在他對企業和社會做出貢獻的自豪感上，而不僅僅是獲得的薪水。因此，任何一家企業的重組，如果沒有員工的參與很難成功。即使當時完成了，也一定會影響企業未來的發展。TCL對湯姆遜和上汽對韓國雙龍汽車的重組都遇到了這樣的問題。無法協調的員工關系，成為企業走向失敗的巨大隱患。

也許建龍鋼鐵不是一個合適的重組者，但我還是認為通鋼的改革方向沒有錯，悲劇的產生來自于具體的操作方式。沒有員工參與、沒有勞資談判的國企改革進程，不能再進行下去了。即使勉強完成，新雇主和老員工之間的矛盾也很難調節。對于那些積極希望通過重組讓企業做強做大的企業來說，建龍老總付出生命的代價，是一個值得借鑒的教訓。管理

(本文作者系央視經濟頻道《今日觀察》評論員)

責任編輯:李 源