蔣黔貴：危機，預示著新一輪產業革命

經濟發展是螺旋上升的，危機之后的競爭絕不會停留在原有的水平上。

編者按:原國家經貿委改組后，蔣黔貴副主任便調任中國企業聯合會執行副會長。多年來，《中外管理》在相關政府政策的報道和企業論壇上的官產學界溝通中，總能獲得她對形勢的準確分析和給企業界朋友的中肯指導。

正值《中外管理》辦刊200期這個節點，面對金融危機，她的一番談話仍然是那么實際、深刻……

危機之后，競爭必將升級

今后的一段時間里，我們將面臨非常嚴峻的經營環境，要充分估計到可能遇到的困難和挑戰。面對國內外企業在危機中暴露出來的問題和失敗的“切膚之痛”，已經有越來越多的企業深刻意識到了強化企業管理的緊迫性和重要性。許多企業都在采取措施，以渡過經濟“冬天”。

但是，“過冬”絕不是“熬冬”，“誰熬到最后誰就能生存下去”是一種消極應對。企業必須清楚地認識到:經濟發展是螺旋上升的，危機之后的競爭絕不會停留在原有的水平上。我們要沉著應對、冷靜思考、抓住機遇、堅定信心，努力轉危為機，實現新的發展。

每一次全球性危機都是對已有社會文明的挑戰，預示著新一輪產業革命的發生，同時必然伴隨著管理模式的創新。

在今后一段時期，企業要把握好管理的重點和方向，將處理好四個關系作為強化管理的指導思想:一是當前和長遠的關系;二是風險和機遇的關系;三是技術和管理的關系;四是內功與外援的關系。而具體要在以下幾方面下工夫。

戰略須做重大轉型

這次金融危機給世界經濟帶來的影響重大而深遠，市場競爭格局勢必發生重大變化。企業要認真評估外部環境變化，及時調整發展戰略。而戰略轉型要關注三個方面:

一是從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型。通過技術創新、管理創新和制度創新，培養差異化競爭優勢，形成獨特的競爭能力。

二是從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型。這次金融危機比1997年亞洲金融危機的破壞力更大，影響程度更深，企業要收縮戰線，剝離非核心業務，分化虧損資產，回歸主業。也要抓住機會購進有利于增強核心能力的資產，進一步增強核心業務。

三是從“跳躍式戰略”向“可持續發展戰略”轉型。不能一味追求短期內打造巨型企業，而是要著力打好企業基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。

企業界有一句話說得好:與其著急去做世界500強，不如踏實做足500年。

產品結構要優化升級

在貫徹執行中央“保增長、保民生、促就業”方針的過程中，企業更要注重“調結構、上水平”。只有從市場需求出發，分析產品結構存在哪些問題，研究如何利用國家政策機遇來推進調整和優化升級，才能迎接更高水平的競爭，保持持續增長和穩定就業。

因此，一是可以通過兼并重組和優化組合來完善和優化產品結構;二是可以向產業鏈的上下端延伸，培育新的經濟增長點;三是可以狠抓產品創新和技術攻關，開發適銷對路的新產品，有條件的企業要通過自主創新，掌握核心技術和關鍵工藝，為新一輪發展做好技術儲備;四是可以實施專項技術改造項目，用高新技術改造傳統產業，淘汰落后工藝和產能。

此外，經濟衰退使一些跨國企業出售轉讓工藝技術和設備的意愿增強，我國企業要抓住這個機會和國內增值稅轉型改革的政策機遇，及時引進急需的先進技術裝備。

讓IT與工業化有效融合

改革開放以來，我國企業管理和技術進步最成功的經驗之一，便是抓住了全球信息產業革命帶來的歷史性機遇，同步推進信息化和工業化，縮短了與發達國家的差距，為贏得“后發優勢”創造了條件。

從某種意義上說，信息化水平已經成為企業參與全球競爭的先決條件和基礎平臺。促進企業的信息化可以從三條主線著手:

一是技術主線。關注信息技術在研發、設計、產品創新和工藝流程等方面的應用和融合。

二是信息管理主線。有效整合設計、生產、管理信息，使企業內、外部信息準確、快捷地流動，為決策提供依據。

三是資源管理主線。應用信息技術實現企業各類資源的高效管理和開發。從企業內資源管理拓展到企業與客戶、供應商之間的資源管理，以實現內部運營、供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的網絡化。

降成本關鍵在精益

當前，外部需求減弱，市場開拓困難，許多企業都在眼睛向內，通過內部挖潛和成本控制來提高效益。精益管理無疑是最有效的方式之一。

實施精益管理，首先要有一個與企業發展戰略一致的努力方向。其次要選定一個突破口，從識別各種浪費開始，從流程改善開始，從產能提高開始，也可以從樣板線建設開始，從5S開始等。

豐田花了近35年的時間才形成精益管理的基礎和日積月累的滲透力，這告訴我們:企業必須克服急于求成的浮躁心態，必須持續不斷地、認真執著地將精益管理貫穿到企業的基礎管理之中。

危機更要“以人為本”

堅持“以人為本”是科學發展觀的核心。在當前的困難和危機中，企業更要珍愛和善待自己的員工。

首先，要盡量做到不裁員、少裁員。即使要縮減當期人力資源成本，也應該采取輪崗作業、待崗、輪休、培訓、縮短工作時間等方法。必須裁員的企業，也要通過重新設計崗位責任和競聘上崗的方式改善人力資源結構。同時，要按照法律和政府的有關規定，履行上報、經工會討論通過等程序，確保裁減員工的合法權益，妥善處理其后顧之憂。

其次，管理層要先于普通員工降薪。這有利于企業直接降低成本，利于團結員工，堅定信心，增強凝聚力。這次危機中，國內不少企業高管都實行了帶頭減薪，既包括航空、石化、電力、金融等中央企業，也包括聯想、三一重工等知名民營企業。

再次，大力開展員工培訓和人才開發，特別是對暫時下崗、缺乏基本技能的農民工的培訓，以及新畢業大學生的見習培訓，實現人才升級。

最后，要開展關鍵人才的招募和儲備工作。這次金融危機，歐美企業受到的沖擊很嚴重，不少企業提出了龐大的裁員計劃。國內企業要抓住這一機會，有針對性地開展關鍵人才的搜集、招募和儲備，為后續發展奠定人才基礎。

建立高效供應鏈

優秀的供應鏈管理是“第三利潤源泉”。國家已將現代物流業納入到了十大產業振興調整規劃，為企業強化供應鏈管理提供了良好的產業環境和政策支持。作為企業:

首先，要從價值鏈的視角重新審視業務流程，確定核心環節和主要價值創造點，集中優勢資源強化這些環節，提高核心能力。在此基礎上，重構業務流程和組織結構，將傳統的按功能劃分的部門結構，轉變成以完成工作任務為目標的扁平化協同工作架構，建立高效協同供應鏈的組織基礎。

其次，依靠信息技術逐步提升供應鏈的自動化水平。因地制宜，逐步建立生產和銷售同步的自動訂貨系統，依托精確數據決策的自動補貨系統以及最佳物流支撐的零庫存管理系統。

再次，高度重視非核心業務外包。快速獲取新的能力，分散風險。

最后，強化外部供應鏈管理。上下游企業更應加強合作和溝通，減少鏈上各個節點的浪費和內耗。核心企業要通過與供應商、分銷商、戰略終端客戶、戰略合作伙伴、第三方服務供應商簽訂合作協議，將傳統的買賣關系轉變為伙伴關系，強化各方文化融合和合作信任，處理好業務流程銜接、系統集成和數據傳輸，以共贏原則處理各種矛盾和爭端，最大限度地發揮各自的能力與特長，提升整個供應鏈的價值創造能力。

重視風險預警

企業一方面要逐步完善全面風險管理體系，實現風險管理的規范化、體系化和制度化;另一方面要高度重視可能產生的重點風險，提前預警，防患于未然。

一是財務風險;二是金融期貨、衍生品交易風險;三是外匯波動風險;四是國際化經營風險，包括:并購前的政治環境、法律法規、勞工保障、資產評估風險，以及并購過程中的融資、接管風險和并購后的整合風險等;五是突發事件的風險。

企業面對突發事件時，首先要行動快、反應快;其次要坦誠面對媒體和公眾，及時公布事態進展;最后要妥善處理善后工作，積極承擔責任。

推進綠色管理

所謂“綠色管理”，就是將環境保護的觀念融于企業經營管理的各個層次、各個領域、各個方面，以實現企業與環境、社會的協調和可持續發展。基本內容可概括為“5R”，即:研究(Research)、削減(Reduce)、再開發(Reuse)、循環(Recycle)、保護(Rescue)。綠色管理順應了人類追求可持續發展的趨勢，受到各國政府和企業的廣泛重視。

中國30年的高速發展，使得資源和環境付出了巨大代價。當前最現實、最緊迫的任務是切實推進節能減排。中央在4萬億元投資計劃中專門安排了2100億元用于節能減排和生態工程建設。企業要徹底改變“節能減排是增加負擔”的落后思維，順應世界潮流，將節能減排和環保產業視為“朝陽產業”和“戰略產業”，納入企業中長期規劃;將節能減排工作與企業產品結構調整、產業升級、自主創新、循環經濟建設有效結合，切實減少能源消耗和“三廢”排放，降低企業成本，增強企業競爭力。管理

責任編輯:王 纓

格言:每一次全球性危機都是對已有社會文明的挑戰，預示著新一輪產業革命的發生，同時必然伴隨著管理模式的創新。