高建華：現在真是海外并購好時機？

全球金融危機的蔓延，似乎營造出一個巨大的氣場，中國企業并購的沖動再次被激活，尤

其是所謂“海外抄底”。但曾全面操作了中國惠普整合康柏中國的高建華直言:不是時候!

全球金融危機的蔓延，似乎營造出一個巨大的氣場，因為覺得“劃算”，中國企業并購的沖動再次被激活，尤其是所謂“海外抄底”。

可提供佐證的是:今年以來，全球跨境并購規模同比下降35%，但我國企業的海外收購總額卻同比增加40%，涉及金額達218億美元，僅次于德國，居世界第二位。

但對中國企業而言，現在真的是并購的好時機嗎?

你惦記得夠久嗎?

中國企業往往存在機會主義導向。危機了，很多人認為這是個機會，就要去抓住，否則就覺得可惜。但這是不是他們真正想要的，其實沒人知道。

這就構成了一個大問題!事實上，做并購，需要很早之前就開始惦記，花大量的時間去研究什么樣的人對我是有價值的，什么樣的企業對我是有幫助的，反復琢磨之后再做打算。先把目標選好，然后等待機會，這才是正常的程序，而不是倒過來。

看一下那些在華跨國企業，他們來中國，至少在前五年里是靜悄悄的，扎下來，沒有并購，只有觀察——麥當勞在來中國五年之后，才開出第一家店。這五年的時間里，他做的惟一一件事，就是了解中國。

所以說，海外并購對絕大多數中國企業而言，準備還不夠充分。那個國家的生活習俗、法規制度、消費習慣，以及那里的員工是什么樣的，你做好功課了嗎?

——中國企業對外部世界的了解其實仍處于一種無知的狀態。就像前段時間不少人去美國洛杉磯買房。只要一塊錢，看似無限誘惑，其實一定是賠本的買賣。而我們這些人太容易上當了，深究背后，則是太貪婪。這是一定要出問題的。

中國人還愛面子，特愛搞“強強聯合”。我以往就說過，所謂的強強聯合，都是騙人的把戲!現在我仍如此認為。因為強強聯合其實必定是你強我弱，我又不愿意承認我弱。事實上，全世界都沒有強強聯合，一定是一個大的吃一個小的。

那么，這個時候去收購弱的行不行?比如那些已經走向沒落的國外老企業，但品牌影響力還在。很多人認為，收購這樣的企業是筆劃算的買賣，因為可以用相對小的代價換得它的品牌。

我仍然認為不可取。

只要看看外國企業在中國的收購對象就會明白，小天鵝、徐工、匯源……他們想要的一定是中國最成功的企業。所謂并購，要的是對你有戰略意義，能夠幫助你成功的對象，哪怕花大價錢也在所不惜，因為這才有意義。而撿來的便宜貨通常跟垃圾沒什么兩樣。中國人錢多了，躁動。

況且，品牌也不是如想像中那樣，其實它是買不來的。要知道，IBM的Thinkpad(IBM 的筆記本電腦品牌)一旦賣給聯想，就不再是美國品牌了，很簡單的道理。

中國企業的問題其實就是這兩點:機會主義，以及太盲目。而并購，首先要知道能圖對方什么:技術、銷售網絡，還是品牌?

因而在我看來，現在根本就不是所謂的海外并購好時機。

該向內部用力

那么，現在應該做的是什么?

“韜光養晦”，小心翼翼去對付。

當然，惟一例外的，是去海外買基礎礦產。基礎礦產在任何時候都是能帶來利益的。但是，也恰恰是在這個方面，我們無法用力。因為在中國的相關領域，沒有民營企業，都是國有的，而國有企業背后是政府，所以對方常常以此為借口不肯賣。諸如轟轟烈烈的中鋁注資力拓案，這樁被譽為中國“世紀大收購”的事件之所以最終流產，根本原因其實就在這里。

這就是如今的矛盾局面:惟一一個該買的，人家不肯賣;而對方鼓動你去買的，則充滿了陷阱。

那么，那些躍躍欲試的中國企業，現在是不是根本就不適合做并購?

不!

事實上，現在應該是內部兼并的合適時機。在中國國內，先把一個行業弄明白，成長出三強或五強，把其他弱小的都淘汰掉，當然這里指的是民營企業。一旦市場中一個行業最后形成了三五個巨無霸，擁有了足夠的實力，就可以真正地走向海外，以大吃小。

不過，即使是國內企業之間的兼并，也并不容易做到。

難題之一是地方保護。甚至可以說，這是并購之前存在的最大問題。來自政府的限制，導致了中國無法形成資源優化。這是需要企業著力的。

相信“醫生”

當然，倘若企業確實成功地清除了并購前的障礙，完成生意，那么，下一步最該下力氣的問題，就是整合。

中國企業存在一個非常奇怪的現象，就是特別青睞摸著石頭過河，憑著感覺走，自負，只相信自己而不相信別人。一個通常的邏輯是:我的企業我最清楚，你能比我更明白嗎?他們似乎忽略了:一個人生病的時候總是會去看醫生，而不是自我診斷。

我甚至認為這種自負是中國企業一切問題的癥結所在。正是由于這種自負，導致中國企業很容易出現大起大落。

這和西方企業有著極大的差異。他們深知:你再成功，都有人比你更明白。我以前的頂頭上司是位女士，她甚至自己花錢請了兩個顧問:一個負責生活，一個負責工作。每到我們開月度大會，工作顧問就會來參加，當場并不表態，但在會議過后，會給她一些建議。因為有了顧問的幫助，她處理起工作來就相對輕松，很少有偏差。在生活上也是如此，生活顧問會給予她建議，根據她的生活習慣和身體狀況，每周給出一張菜譜。

在中國，這還十分鮮見，能聽得進專家話的人，少得可憐。

而更重要的是，即使那些真正行動起來尋求專家幫助的企業，也往往喜歡找世界一流的咨詢公司，猶如買豪車華宅，其實他并不知道自己的真正需要。然后一旦發現咨詢不管用，就又一竿子全打死。

在這個方面，不得不說，中國企業家沒有識別能力。專家是要有選擇的。就像我們在美國看病絕不找美國醫生，找專家一定要找到了解本地情況的，能順暢溝通的。

在企業并購的整合中尤其如此。一定要引進外部專家，引進那些能給你提供幫助的專家。當年惠普兼并康柏時，六家咨詢公司在同時工作。在這方面要舍得投入，中國企業的毛病在于，往往買硬件時舍得花錢，買軟件就不舍得。好容易舍得買軟件了，要花錢買服務又不舍得。所謂并購，對不少中國企業來說，只是買來一堆工廠，一堆設備。

最重要的，是人的智慧

并購整合中最重要的是什么?

人的智慧。這其實也是當年惠普并購康柏，我們做整合的時候，最怕流失的。買個空殼是沒用的，沒有操作它的人，這個殼就是一個廢物。

要看重人。除了資源型并購，可以說，絕大多數企業并購案的整合中，對于人的智慧的關注都是第一位的，無論是跨國并購還是國內并購。而中國企業最大的弊病就是不重視人。所謂軟實力，多數并購對象最為值錢的部分，總是軟實力。

另外，并購成功與否是需要標準的。這也是中國企業所欠缺的方面之一。沒有硬指標，凡事講究盡力而為，做到什么程度都算成功，這是很要命的。

在中國，企業家往往被當成一個圣人，所以他不敢承認錯誤。所以中國的并購一旦失敗了，企業家就開始百般掩飾，而不是找出問題在哪兒。

不敢承認錯誤的人，就是一個沒有自信的人。

高建華對《中外管理》說

接觸《中外管理》很久了。印象最深刻的事情，是當年我還在惠普任職時，做完惠普兼并康柏的整合工作后，《中外管理》曾做了獨家報道。

《中外管理》關注官產學三方的動態，都很到位。但是從“外面往里看”的視角似乎少了一些，企業界可以再多加一些跨國公司的管理者，借助他的視角，讓他跳出他所在的公司，來談中國市場。管理

(本文根據采訪錄音整理而成，未經本人審閱)

責任編輯:楊 光

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