吉姆·柯林斯：“一貫堅(jiān)持”，成就偉大公司

隨時(shí)隨地做好準(zhǔn)備

《中外管理》:在您的兩本著作——《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》中的案例企業(yè)，在這次金融危機(jī)中表現(xiàn)得如何?

吉姆#8226;柯林斯(下簡(jiǎn)稱柯林斯):從1989年開(kāi)始，我們對(duì)企業(yè)的研究已經(jīng)進(jìn)行了20年。在金融危機(jī)中，當(dāng)年的卓越企業(yè)的確有了一些變化。在《基業(yè)長(zhǎng)青》中提到的20家企業(yè)中，現(xiàn)在有15家依然是行業(yè)翹楚，而在《從優(yōu)秀到卓越》中提到的20家企業(yè)，現(xiàn)在也有18家依然保持卓越。有些企業(yè)確實(shí)走向了沒(méi)落，甚至他們中間有的已不復(fù)存在。主要是因?yàn)樗麄儧](méi)有保持住當(dāng)年那些優(yōu)秀的品質(zhì)，喪失了讓他們成為偉大企業(yè)的一貫原則。

《中外管理》:您正在研究是什么讓一些公司在困難時(shí)期脫穎而出，能為我們介紹一下您的研究嗎?

柯林斯:準(zhǔn)確來(lái)講，我所研究的是企業(yè)在動(dòng)蕩時(shí)期的張力。尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每天都可以說(shuō)是“動(dòng)蕩的”，因?yàn)槊刻斓淖兓继罅恕Ｄ壳埃覀兯贸龅淖钪匾慕Y(jié)論就是:由于你并不知道明天要發(fā)生什么，那么隨時(shí)隨地準(zhǔn)備好一切，是最重要的。

《中外管理》:最近您提到轉(zhuǎn)危為機(jī)的兩個(gè)關(guān)鍵:一個(gè)是有堅(jiān)實(shí)的信仰;一個(gè)是有才的員工。對(duì)于那些尚未確立堅(jiān)實(shí)信仰的公司來(lái)說(shuō)，困難時(shí)期是否也是一個(gè)鞏固公司信仰的機(jī)會(huì)呢?他們應(yīng)該怎么做?

柯林斯:是這樣的。舉個(gè)我很喜歡的例子:二戰(zhàn)之后，波音的營(yíng)業(yè)額減少了90%以上，再也沒(méi)有比這個(gè)更糟的了。但是波音的比爾#8226;艾倫并沒(méi)有說(shuō):好吧，現(xiàn)在情況不好，先等等看吧——而是非常有使命感地把這當(dāng)成一次機(jī)會(huì):艾倫把軍事技術(shù)應(yīng)用到民用飛機(jī)制造中。所有人都認(rèn)為他瘋了，但艾倫的做法讓公司聚集了很大的能量，也就是一種齊心協(xié)力的信念。20年后的事實(shí)證明，噴氣式飛機(jī)的時(shí)代到來(lái)了。

更重要的是，企業(yè)要把對(duì)的人放在對(duì)的位置上。如果你不能預(yù)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)的走向，你就要為所有未知數(shù)做好準(zhǔn)備。最好的準(zhǔn)備是什么?答案成千上萬(wàn)，但最重要的一條是:把能為你解決問(wèn)題的人留在身邊。戰(zhàn)略中，“誰(shuí)”是第一位的，“什么”是第二位的。

《中外管理》:那么這些人來(lái)自哪里?從外部尋找，還是從內(nèi)部培養(yǎng)?

柯林斯:從我的觀察來(lái)看，兩者兼而有之。因?yàn)槠髽I(yè)要成長(zhǎng)，你必須從外部找到需要的人。但對(duì)一些關(guān)鍵職位，我們的研究清楚地表明:從企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，在建造一個(gè)偉大公司時(shí)，幾率要大于那些來(lái)自外部的。這是因?yàn)樗麄兝斫馄髽I(yè)的價(jià)值觀，有強(qiáng)烈的使命感，他們身經(jīng)百戰(zhàn)，身先士卒。

這并不是說(shuō)重要崗位都不能從外部招聘，但是對(duì)于那些非常關(guān)鍵的職位，比如CEO，我們就強(qiáng)烈建議從內(nèi)部選拔。

找到正確的人

《中外管理》:在資金短缺的情況下，我們?nèi)绾瘟糇∧切┲陵P(guān)重要的人才呢?

柯林斯:我有兩個(gè)答案。第一，大家都在經(jīng)歷“困難期”，不是你一個(gè)人在艱難度日。人們會(huì)說(shuō):“哎呀，雖然我的薪水不如別人高，但也沒(méi)什么特好的地方可去。”英特爾在困難時(shí)期的做法我特別喜歡。他們把錢(qián)投入研發(fā)，并告訴員工:我們必須努力工作來(lái)彌補(bǔ)可利用資源的減少，我們必須同舟共濟(jì)。

在惠普的歷史上，當(dāng)創(chuàng)始人惠利特和普卡德遇到困境時(shí)，他們沒(méi)有裁員，而是采取了每周工作四天、降低薪水的辦法來(lái)控制成本。

第二，為什么你缺乏現(xiàn)金?因?yàn)槠綍r(shí)你沒(méi)有建立為危機(jī)時(shí)期準(zhǔn)備的專用基金。我發(fā)現(xiàn):比起那些苦苦掙扎以求生存的公司來(lái)說(shuō)，那些平時(shí)就不盲目擴(kuò)充的公司做得更好。

這些公司的待遇甚至不是最好的，但是在這些公司中更少的員工卻做了更多的事情。關(guān)鍵仍然是“誰(shuí)”，一個(gè)對(duì)的人做的事情，比一百個(gè)不對(duì)的人做的事情要更多。

《中外管理》:有些公司宣稱他們?cè)谌魏吻闆r下都不裁員，您同意這種做法嗎?

柯林斯:要視情況而定。看這是公司的核心價(jià)值，還是戰(zhàn)略;看這是否是你對(duì)員工做出的承諾。顯然，你肯定不愿意食言，因此你在承諾時(shí)要很小心。但回望歷史，很多公司在沒(méi)有裁員的前提下渡過(guò)了難關(guān)。因?yàn)樗麄儧](méi)有把員工看作成本，他們把員工看作人。

同時(shí)，在我們研究的公司中，我們發(fā)現(xiàn)有些偉大公司在某些時(shí)候是必須裁員的。比如:IBM在1990年代陷入危機(jī)時(shí)，沃森就發(fā)現(xiàn)他們的組織已經(jīng)過(guò)于龐大了，不裁員就是死路一條。因此，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有唯一答案。

《中外管理》:那么當(dāng)一個(gè)公司必須裁員時(shí)，誰(shuí)應(yīng)該走，誰(shuí)應(yīng)該留?

柯林斯:仍然要看情況。首要問(wèn)題是:公司要采取什么戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)危機(jī)?采取什么樣的策略，就要留住什么樣的人。比如我在《從優(yōu)秀到卓越》中所舉的例子:雅培公司。他們?cè)诙嘣舷喈?dāng)成功，關(guān)鍵就是每次戰(zhàn)略調(diào)整，他們都找到了對(duì)的人。

第二個(gè)問(wèn)題是:一旦我們做出戰(zhàn)略改變，我們?cè)撊绾尾渴鹞覀兊膯T工?越過(guò)“人”的問(wèn)題，我還是想談?wù)劇霸谡_的位置上的人，是什么特質(zhì)”。回顧我們的研究，我發(fā)現(xiàn)他們有以下六個(gè)共同特點(diǎn)。

第一，正確的人擁有正確的價(jià)值觀。他們相信這些價(jià)值觀，他們本身就是這些價(jià)值觀的范例，他們?yōu)榱诉@些價(jià)值觀而奮斗。

第二，正確的人毫無(wú)疑問(wèn)是最易于管理的人。他們獨(dú)立工作的能力非常強(qiáng)，你不需要花太多的時(shí)間管理他們，因?yàn)樗麄児ぷ魇浅鲇谧杂X(jué)動(dòng)機(jī)。就像你采訪我，沒(méi)人驅(qū)使你做這個(gè)，你就是想完成一個(gè)很棒的采訪，寫(xiě)一篇很棒的文章，因?yàn)檫@是你想要的，這就是自覺(jué)動(dòng)機(jī)。

第三，正確的人明白他們不是為了工作而工作，他們?yōu)榱素?zé)任而工作。這點(diǎn)非常關(guān)鍵，當(dāng)員工說(shuō)我理解我身負(fù)責(zé)任時(shí)，絕不是冠冕堂皇，這是關(guān)鍵員工的顯著特點(diǎn)。

第四，正確的人遵守諾言。當(dāng)他們說(shuō)他們要做什么的時(shí)候，他們就會(huì)去做，他們很在乎他們做出的承諾。

第五，正確的人對(duì)公司和他的工作充滿熱情。如果沒(méi)有熱情，你就一事無(wú)成。

第六，我認(rèn)為非常重要的是，正確的人具有我稱之為“窗與鏡子”的特質(zhì)。就是說(shuō)，當(dāng)事態(tài)良好時(shí)，他們相信是別人做得好，就像推開(kāi)窗戶向外看;而當(dāng)遇到困境時(shí)，他們不抱怨，他們會(huì)說(shuō)“我有責(zé)任”， 就像站在一面鏡子前面一樣。錯(cuò)時(shí)反求諸己，如觀鏡;對(duì)時(shí)歸功于人，如看窗。

《中外管理》:那么關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，比之繁榮時(shí)期，有所改變嗎?

柯林斯:沒(méi)有。當(dāng)我觀察那些偉大的領(lǐng)袖時(shí)，我必須說(shuō):第一，他們都非常有經(jīng)驗(yàn)。他們不會(huì)是一個(gè)行業(yè)的新兵，他們經(jīng)過(guò)公司的起起落落。但不論在任何時(shí)期，他們都能有效地領(lǐng)導(dǎo)公司。

如果你認(rèn)為情況變了就需要不同的領(lǐng)導(dǎo)人，是你已經(jīng)假設(shè):情況一變，領(lǐng)導(dǎo)人就變得不能適應(yīng)。事實(shí)上，我們的研究表明:當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，他們適應(yīng)得非常好。而且我們發(fā)現(xiàn):最好的公司領(lǐng)導(dǎo)，在好壞兩種環(huán)境中都堅(jiān)持他們一貫的原則。

比如:英特爾的安迪#8226;格魯夫。在他執(zhí)掌的十年里，英特爾發(fā)展迅猛。在這10年中，半導(dǎo)體技術(shù)也經(jīng)歷了衰落和繁榮。而在這兩種時(shí)期，格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)都非常有效，為什么?最好的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都會(huì)居安思危，他們不會(huì)讓風(fēng)險(xiǎn)找他們的麻煩。當(dāng)我們談?wù)撛诶щy時(shí)期，應(yīng)該在現(xiàn)金和成本上采取更保守態(tài)度時(shí)，格魯夫會(huì)說(shuō):對(duì)，沒(méi)錯(cuò)，但在任何時(shí)候都應(yīng)該這樣。而當(dāng)我們談?wù)撛诮?jīng)濟(jì)上升期，應(yīng)該考慮推出新產(chǎn)品、穩(wěn)定增長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，格魯夫會(huì)說(shuō):沒(méi)錯(cuò)，但在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，也應(yīng)該這么做。

只有一個(gè)世界，沒(méi)有東方西方

《中外管理》:對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，美國(guó)的商業(yè)體系一直是他們學(xué)習(xí)的榜樣。但是金融危機(jī)以來(lái)，很多人對(duì)此產(chǎn)生了懷疑，您怎么看?

柯林斯:這個(gè)問(wèn)題非常好。但我不這么認(rèn)為。所謂看山不見(jiàn)山。如果你總是盯住一點(diǎn)，就很難看到商業(yè)的全貌。事實(shí)上，沒(méi)有一個(gè)美國(guó)商業(yè)體系，也沒(méi)有一個(gè)美國(guó)公司已經(jīng)成為一個(gè)商業(yè)范本。這在任何一個(gè)國(guó)家都一樣。

美國(guó)有偉大的公司，也有很糟糕的公司。我們都想從偉大的公司中汲取經(jīng)驗(yàn)。偉大的公司之所以偉大，是他們的模式給予人們啟發(fā)。我們的研究總是基于這樣的比較:一件對(duì)的事情，一個(gè)公司堅(jiān)持了，和另一個(gè)公司沒(méi)有堅(jiān)持，結(jié)果會(huì)怎樣?

即便是那些糟糕的公司，我們也能從中總結(jié)教訓(xùn)，誰(shuí)都不想步失敗者的后塵。因此，問(wèn)題在于我們不要囿于商業(yè)和社會(huì)的比較，美國(guó)或非美國(guó)公司之間的比較。任何偉大的公司，無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家，都值得我們?nèi)パ芯亢蛯W(xué)習(xí)。

《中外管理》:有學(xué)者指出，是美國(guó)公司對(duì)短期利益的追逐和將股東利益最大化直接導(dǎo)致了金融危機(jī)，您怎么看?

柯林斯:我們的研究表明:那些美國(guó)最好的公司，從來(lái)沒(méi)有把短期股票利益最大化、或?qū)ω?cái)富的追求、對(duì)華爾街的言聽(tīng)計(jì)從放在第一位。

短期利益是不值得提倡的，那些最好的公司明白這一點(diǎn)。他們也明白短期股價(jià)最大化和真正的股東價(jià)值之間的區(qū)別。你可能需要10-15年時(shí)間才能建立這種價(jià)值。現(xiàn)在，資本市場(chǎng)上的股票平均管理時(shí)間和持有時(shí)間都在下降，所以真正的股東越來(lái)越少，股票投機(jī)商越來(lái)越多。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，重要的是要對(duì)股東承擔(dān)責(zé)任而非對(duì)炒股者承擔(dān)責(zé)任。

股東才是你為之建立長(zhǎng)期價(jià)值的人。這也是領(lǐng)導(dǎo)力中重要的一點(diǎn)。在關(guān)于動(dòng)蕩環(huán)境的研究中，我們發(fā)現(xiàn):優(yōu)秀的公司是那些在動(dòng)蕩時(shí)期盡最大努力堅(jiān)持他們?cè)诔掷m(xù)增長(zhǎng)時(shí)期做法的公司。他們所做的都是在追求長(zhǎng)期而非短期利益。這也是為什么他們能在動(dòng)蕩中表現(xiàn)得比別人更好的原因。

《中外管理》:京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫指出:這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)不僅是西方經(jīng)濟(jì)的衰退，更是西方文化的衰退，您能同意嗎?

柯林斯:首先一點(diǎn)，我不懂得東西方文化的區(qū)別。我所思考的是，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)史是不斷發(fā)展的。文化是個(gè)跨歷史的問(wèn)題，這就是為什么人類一直不懈努力去創(chuàng)造新的價(jià)值。

我們可能就是這些時(shí)代變遷的產(chǎn)物之一，每個(gè)人都在時(shí)代洪流之中。這不是美國(guó)或西方的問(wèn)題，這是全人類的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題我還得想想，這是個(gè)很好的問(wèn)題，不過(guò)我恐怕不能給出很好的答案。

《中外管理》:您的意思是，在現(xiàn)今社會(huì)，我們不能將東西方兩種經(jīng)濟(jì)和文化獨(dú)立討論?

柯林斯:我想這是整個(gè)人類的事情。人類的自然本真是一切創(chuàng)造的源泉。我常常參觀中國(guó)的藝術(shù)文化展覽，看看那些偉大的藝術(shù)，雖然來(lái)自不同的地區(qū)，有著截然不同的風(fēng)格，但是它們都來(lái)自人類的天性。這是我們最取之不盡的源泉。

不論你是一個(gè)商人、藝術(shù)家、作家或是記者，每個(gè)人身上都有那種與生俱來(lái)的創(chuàng)造的動(dòng)力、欲望，即便最后是失敗了。是人類與生俱來(lái)的天性趨勢(shì)人們創(chuàng)造，這里沒(méi)有東西方的分別。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語(yǔ)錄:的確，達(dá)到卓越的案例非常少，但是這并不意味著比永遠(yuǎn)平庸要經(jīng)歷更多的苦難。2006年8月刊