日本電通轉(zhuǎn)型與我國媒體資源經(jīng)營發(fā)展趨勢

摘要：電通的角色經(jīng)歷了媒體、媒體代理、媒體伙伴的轉(zhuǎn)型，企業(yè)經(jīng)營理念也從廣告公司轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ü尽?chuàng)造溝通公司。在客戶投資回報的壓力下。中國的媒體資源經(jīng)營企業(yè)正在借鑒日本電通的轉(zhuǎn)型之路。鑒于與媒體的親密關(guān)系和政策原因，媒體代理公司在建設(shè)媒體伙伴方面具有更多的優(yōu)勢。但媒體代理公司無法滿足客戶的整合營銷傳播的需要。給專業(yè)媒體策劃公司留下了發(fā)展空間。兩者轉(zhuǎn)型所面臨的最大困難在于企業(yè)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。媒體資源經(jīng)營企業(yè)的成功取決于企業(yè)能否為媒體、廣告主、消費者三方創(chuàng)造共贏。

關(guān)鍵詞：媒體資源 溝通 轉(zhuǎn)型 共贏

在媒體資源經(jīng)營的鏈條中，大眾傳媒和廣告主處于媒體資源經(jīng)營的兩端。大眾傳媒以版面和時段的形式將受眾的注意力出售給廣告主，廣告主通過投資媒體的版面和時段，獲得銷售力和品牌價值提升等回報。媒體代理公司通過代理媒體的版面和時段，幫助大眾傳媒經(jīng)營媒體資源：專業(yè)媒體策劃公司則站在廣告主的立場上進(jìn)行媒體投資。在其發(fā)展初期。媒體代理公司和專業(yè)媒體策劃公司分別進(jìn)行媒體資源的作業(yè)，但當(dāng)市場發(fā)展到一定階段時，必須超越原先的立場和視野才能繼續(xù)做大做強。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文將梳理百年電通在媒體資源市場中的角色變化，為媒體資源經(jīng)營企業(yè)的未來發(fā)展提供更多思考的方向。

日本電通實現(xiàn)從媒體、媒體代理、媒體伙伴的轉(zhuǎn)型

日本電通的前身是1901年成立的日本電報通訊社，其主要業(yè)務(wù)是為報紙?zhí)峁┬侣劊瑘蠹堃詮V告版面的形式支付費用。日本電報通訊社必須把版面銷售出去，才能獲得回報。1936年。由于日本國家政策的調(diào)整，日本電報通訊社收購?fù)送ㄓ嵣绲膹V告部門，并更名為電通。重組后的電通專門負(fù)責(zé)報紙的廣告版面銷售，并從廣告主支付的廣告費中獲得傭金。至此，電通從媒體轉(zhuǎn)型為媒體代理公司。今天，電通仍保持著媒體代理費制的收費模式。2006年，四大傳統(tǒng)媒體的媒體代理費占電通全部收入的66％。

隨著電通業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，電通進(jìn)一步發(fā)展為支援媒體建設(shè)的媒體伙伴。20世紀(jì)50年代，電通為民營電視臺培養(yǎng)廣播電視人才以支援其建設(shè)。今天，電通和大眾傳媒共同研究傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)時代的新課題。其中，電通的報紙推進(jìn)局中最關(guān)心的課題之一就是塑造互聯(lián)網(wǎng)時代報紙廣告的價值。幫助報紙煥發(fā)新的活力。電通的電視局則著力開發(fā)新的電視內(nèi)容和創(chuàng)新電視廣告形式，借以提高電視與消費者之間的溝通力。2002年，電通提出了“價值創(chuàng)造伙伴運動”，即電通是廣告主、媒體、生活者的合作伙伴，電通是為提升三者的價值而工作。可見，電通已由媒體代理商轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w伙伴。

電通深層媒體伙伴是成為媒體經(jīng)營者。電通的媒體經(jīng)營范圍非常廣泛。既參股日本富士電視臺、TBS、東寶電影公司等傳統(tǒng)媒體。也與電信企業(yè)合作，搶占互動新媒體的市場；此外，電通媒體經(jīng)營的觸角還伸向公共汽車站牌、戶外廣告牌、商業(yè)設(shè)施等小眾媒體市場。盡管電通的媒體投資范圍廣泛。但并不意味著電通再次轉(zhuǎn)型為媒體，去拍攝電影，制作電視節(jié)目，參與內(nèi)容的采編。相反，電通給自己的定位是“制片人”，而不是內(nèi)容制造商。電通致力于整合資源，策劃內(nèi)容。提升傳播的廣度和深度，為客戶提供更高質(zhì)量的溝通服務(wù)。

日本電通企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

盡管電通從媒體轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w代理公司是國家政策變動使然。但電通轉(zhuǎn)型為媒體伙伴的根本原因卻是企業(yè)經(jīng)營理念的嬗變。電通的經(jīng)營理念經(jīng)歷了廣告公司、溝通公司、創(chuàng)造溝通公司的轉(zhuǎn)變。

電通是世界上最大的單體廣告公司，但是電通的企業(yè)標(biāo)志中卻沒有“廣告”二字。今天電通的定位是為客戶提供全方位溝通服務(wù)的企業(yè)。但是“溝通服務(wù)”并不足以體現(xiàn)電通的核心競爭力，電通用創(chuàng)造溝通的理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營。所謂創(chuàng)造溝通。即創(chuàng)造性地整合各種資源。發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶與消費者之間的溝通點。實現(xiàn)兩者之間有效的溝通。具體而言。溝通和創(chuàng)造溝通有以下兩個區(qū)別：

首先。溝通服務(wù)處于營銷的末端。而創(chuàng)造溝通則處于營銷前端。溝通服務(wù)所整合的是廣告、公共關(guān)系、人員促銷等各種溝通工具，這些溝通工具屬于4P中的促銷層面，處于營銷的末端。而創(chuàng)造溝通不僅涵蓋了促銷的工具，還覆蓋了產(chǎn)品、價格、渠道整個營銷鏈條。創(chuàng)造溝通主張從產(chǎn)品開始溝通設(shè)計。例如，電通的消費者研究中心提煉出日本未來健康市場的關(guān)鍵詞“解毒”(DETOX)，并指導(dǎo)客戶開發(fā)“解毒”概念的相關(guān)產(chǎn)品。或者為既有產(chǎn)品制定新的溝通策略。由于電通手中掌握了大量的“解毒”資源，當(dāng)客戶需要進(jìn)一步開發(fā)“解毒”的市場時，電通是不二的選擇。可見，創(chuàng)造溝通搶占了營銷的制高點，但溝通服務(wù)只能讓企業(yè)在營銷的末端等待客戶的召喚。

其次，溝通服務(wù)以客戶為中心，創(chuàng)造溝通則以消費者為中心。事實上。以消費者為中心。是電通邁向營銷前端的不二法門。在整合溝通工具的問題上，溝通服務(wù)以媒體為中心。謀求最大到達(dá)率的媒體組合策略。創(chuàng)造溝通強調(diào)管理消費者的接觸點，通過設(shè)計溝通導(dǎo)線，把各個接觸點連接成一個相互共鳴的信息傳播場。以飲料產(chǎn)品為例。溝通服務(wù)往往先驗地以電視媒體為中心，組合不同的時段和頻道。而創(chuàng)造溝通卻要研究消費者的生活方式。管理消費者的接觸點。電通消費者研究中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者的飲料消費場所主要在便利店，購買的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么溝通設(shè)計圍繞消費者上下班的生活方式而展開，便利店處于中心位置。戶外、網(wǎng)絡(luò)、手機等接觸點可將消費者推向便利店，而電視廣告在早上出門前、晚間回家后才能發(fā)揮作用。

綜上所述。創(chuàng)造溝通以消費者為中心，幫助電通邁向了營銷的前端。這使電通具備了和客戶對話的實質(zhì)性資本。另外，創(chuàng)造溝通使電通成為消費者與客戶之間的不可或缺的橋梁。這樣一來，電通就同時掌握了媒體的兩條生命線：廣告客戶和消費者。這是電通轉(zhuǎn)型成為媒體伙伴的堅實基礎(chǔ)。

我國媒體資源經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)型的電通之路

電通的轉(zhuǎn)型是為客戶創(chuàng)造價值服務(wù)的。在媒體資源市場，為客戶創(chuàng)造價值表現(xiàn)在提高投資回報上。所謂投資回報是指客戶進(jìn)行媒體投資時，總是希望用較少的投資。產(chǎn)出更多的傳播力。因此，媒體資源經(jīng)營企業(yè)可從減少媒體資源的投入和提升媒體品牌及其內(nèi)容的傳播力兩個方面為客戶創(chuàng)造更多的回報。投資回報的壓力驅(qū)使媒體資源經(jīng)營企業(yè)必須轉(zhuǎn)型成為客戶和媒體的增值伙伴。

首先。媒體代理公司的轉(zhuǎn)型既有自身發(fā)展的內(nèi)在沖動。也有客戶投資回報的外在壓力。媒體代理公司與其代理的媒體之間是一種依附的。唯媒體馬首是瞻的伙伴關(guān)系。因此。媒體代理公司出于自身發(fā)展的內(nèi)在沖動，需要發(fā)展平等的媒體伙伴關(guān)系。

其次。為了維護(hù)媒體和企業(yè)的根本利益。媒體代理公司很少會主動降低媒體價格，減少客戶的廣告投入，而是傾向于從提升媒體的傳播力來照顧廣告客戶的投資效益。因此。媒體代理公司在銷售媒體版面和時段的同時，更需進(jìn)一步挖掘媒體廣告資源的深度和廣度。提升媒體品牌和內(nèi)容的傳播力。只有這樣，媒體代理公司才能既實現(xiàn)媒體增值，又照顧客戶的投資回報。但媒體代理公司只有站在客戶的視角挖掘媒體資源，才能更好地幫助媒體實現(xiàn)增值，發(fā)展更深入的媒體伙伴關(guān)系。

再次，專業(yè)媒體策劃公司與媒體發(fā)展伙伴關(guān)系的動力也來自對客戶的投資回報的重視。在發(fā)展的初期。專業(yè)媒體策劃公司更多地從減少廣告投入來提高客戶的投資效益。專業(yè)媒體策劃公司通過整合廣告主，積累大量購買量，提高與媒體議價的能力。從而為客戶提供具有價格優(yōu)勢的媒體資源。這樣，廣告信息傳播力的產(chǎn)出不變，但是廣告投入減少了，投資效益提高了。國家工商行政管理總局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，廣播、電視、報紙、雜志、戶外廣告的總投放量為850億元。海外專業(yè)媒體策劃購買公司的份額占到中國媒體投放的30％～35％。海外專業(yè)媒體策劃公司之所以能夠在中國的媒體資源市場上占據(jù)一席之地，依靠的是集團(tuán)強大的資本運營能力和廣告主的整合能力。兩者構(gòu)筑了強大的行業(yè)壁壘。提高了市場準(zhǔn)人的門檻。但媒體代理公司憑借著與媒體千絲萬縷的關(guān)系來占有特殊的媒體資源。突破了專業(yè)媒體策劃公司的價格優(yōu)勢防線。北京未來廣告公司是這些媒體代理公司的代表。北京未來廣告公司是中央電視臺所屬唯一全資廣告公司，獨家代理大量央視頻道和節(jié)目的廣告發(fā)布。因此，在媒體資源價格方面。媒體代理公司與專業(yè)媒體策劃公司存在著競爭。面臨媒體代理公司的挑戰(zhàn)，專業(yè)媒體策劃公司繼續(xù)積累購買量，擴(kuò)大企業(yè)在媒體資源價格上的優(yōu)勢。繼續(xù)加強與媒體對話的資本。WPP整合旗下的傳立媒體和其他四家專業(yè)媒體策劃機構(gòu)，成立群邑(中國)，從而成為媒體購買的巨無霸。2006年群邑在中國的營業(yè)額突破80億元人民幣。2006年5月，陽獅集團(tuán)整合旗下的實力傳播與星傳媒體在中國的媒體購買業(yè)務(wù)，成立博睿傳播(China Media Exchange)，再度改變中國媒體資源交易行業(yè)的格局。根據(jù)全球權(quán)威媒體代理評估機構(gòu)RECMA的數(shù)據(jù)，博睿年度媒體購買量達(dá)110億元。占中國年度媒體投放的13％左右，純利潤約為3.3億元人民幣。然而，當(dāng)媒體資源的價格優(yōu)勢壓縮到一定空間時，專業(yè)媒體策劃公司只能通過幫助媒體提升傳播力來提高客戶的投資效益。專業(yè)媒體策劃公司與媒體建設(shè)更深層次的伙伴關(guān)系是唯一出路。

我國媒體資源經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困難及其未來趨勢

盡管投資回報的市場壓力為媒體代理公司、專業(yè)媒體策劃公司的轉(zhuǎn)型注入了動力。但是兩者在轉(zhuǎn)型過程中也有不少的現(xiàn)實困難。

首先，專業(yè)媒體策劃公司轉(zhuǎn)型的第一個障礙是媒體代理公司。由于媒體代理公司和媒體之間的特殊關(guān)系，媒體代理公司更容易介入媒體資源的開發(fā)。例如，當(dāng)一些專業(yè)媒體策劃公司還在等待機會的時候，北京未來廣告已經(jīng)憑借其先天優(yōu)勢，成功地開發(fā)了中央電視臺的媒體資源。

其次，專業(yè)媒體策劃公司的轉(zhuǎn)型還受到政策的限制。由于大多數(shù)的專業(yè)媒體策劃公司都有外資背景，因而無法進(jìn)入媒體運作的核心領(lǐng)域。即使未來的媒體政策面有所松動，但由于媒體的特殊地位，國家仍然會出于各種考慮支持本土公司和媒體之間的聯(lián)姻。1998年國家工商行政管理總局突然下發(fā)停止核準(zhǔn)登記媒體購買企業(yè)的舉措就是基于以上考慮而出臺的。該舉措導(dǎo)致了實力和傳立等外資專業(yè)媒體策劃公司在很長時間內(nèi)沒有取得獨立法人資格。

盡管媒體代理公司在成為媒體伙伴方面具有各種優(yōu)勢，但在提供跨媒體接合營銷服務(wù)方面卻處于劣勢。首先。傳統(tǒng)媒體還有很大的發(fā)展空間。媒體代理公司超越原代理媒體的動力不足。中央電視臺本身就是一個相當(dāng)多的優(yōu)質(zhì)資源礦，還有巨大的發(fā)展空間有待挖掘。這導(dǎo)致了北京未來廣告公司整合其他媒體資源的動力不足。其次，受到媒體行業(yè)條塊管理的影響，跨媒體、跨區(qū)域的媒體資源整合受到各種地方行政或者政策的阻撓，這導(dǎo)致媒體代理公司只能在其代理的媒體資源范圍內(nèi)實現(xiàn)客戶的增值，無法滿足客戶整合營銷傳播的需要。這給專業(yè)媒體策劃公司留下了發(fā)展空間。

但中國媒體資源經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的最大困難是企業(yè)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。大多數(shù)的企業(yè)都以溝通公司自居，但創(chuàng)造溝通的意識淡薄。溝通策略還是以大眾傳媒為中心。媒體策劃以媒體組合為主。企業(yè)以媒體和客戶為中心，以消費者中心的理念還停留在紙上談兵的層面。此間的例子比比皆是。廣東衛(wèi)視購買了英超足球聯(lián)賽的播放權(quán)，但消費者須每月支付300元才能觀看賽事。事實證明廣東衛(wèi)視過于樂觀。媒體希望投資取得回報本無可厚非，但是媒體把壓力轉(zhuǎn)嫁到消費者身上是非常不現(xiàn)實的舉動。如何在已有資源的基礎(chǔ)上，開發(fā)更加廣闊的市場，一方面幫助媒體收回投資成本。另一方面幫助客戶實現(xiàn)品牌增值，同時給消費者帶來實惠，這需要一個大的創(chuàng)意，這個大創(chuàng)意是煤體資源經(jīng)營企業(yè)的巨大機遇。因此，盡管媒體代理公司或者專業(yè)媒體策劃公司在中國市場上的發(fā)展備有優(yōu)勢和劣勢。誰能夠在未來的中國市場取勝，關(guān)鍵在于企業(yè)能否創(chuàng)新經(jīng)營理念，為媒體、廣告主、消費者三方創(chuàng)造共贏的局面。

編校：施宇