經濟衰退中連鎖企業的運作謀略

上篇提到中國的經濟衰退預期已經不可避免，尤其對制造行業來說，流動性緊縮將會制約新建項目的發展從而延長投資回收期，而需求降低將帶來收入的下降，因此造成盈利的下降或者虧損。這種狀況的傳導不會停止于制造業，它將通過銷售渠道向終端零售環節滲透。帶動零售行業的危機。作為長期研究中國連鎖行業的筆者認為：中國的制造行業應該要迅速尋找出路，跳出渠道做連鎖，向下游延伸進入商業領域以抵抗及分散制造業風險。而中國的連鎖企業應該要未雨綢繆，提早做出應對經濟衰退預期帶來的各種市場挑戰！

我們已經討論了應對方法之一：低成本運作，抵抗收入下降的風險。

下面，我們接著討論應對方法之二：

將重心轉向店面盈利，擺脫對隱性利潤的依賴。

眾所周知，金融危機導致的嚴重后果就是市場信心缺失，每個人處于安全感的考慮，都想把現金拿在手上，因此，連鎖企業賴以獲得巨大收益的隱性利潤面臨著一夜之間飛速流失的危險，在經濟衰退時期，一個小小的負面新聞能一夜之間搞垮一個在鋼絲上跳舞的高負債連鎖企業。這種非常時期，任何風吹草動都會被極度放大，導致供應商信心缺失。只要有一絲導致不利于連鎖企業的要求結清貨款和停止供貨的負面新聞出現，這種思潮必將立即主導大多數供應商的頭腦，造成僅依靠隱性利潤的連鎖企業的突然死亡。

無論是國外還是國內，因為之前一些零售商“盤剝”供應商過度，最終導致資金鏈斷裂的例子并不鮮見。2004年10月19日，廣東最大連鎖超市集團家誼和島內價突然同時關閉了所有門店。3天后，島內價恢復營業，而家誼旗下門店繼續停業。相關人士估計，家誼欠付1000多家供貨商的貨款至少有3億多元，在廣發銀行、中國銀行及招商銀行等銀行的借款也高達1.5億元。

相同的一幕在中國零售行業曾不斷上演。福建華榕超市集團公司一度是福建省最大的連鎖商業企業，在江蘇、安徽等省外城市也有其連鎖店，其鼎盛時期曾成為一家跨地區、跨行業、跨體制的股份制企業，1999年和2000年連續兩年進入“中國連鎖商業企業百強”。但2002年1月上旬，近500家供貨商為追回被華榕超市集團違約長期拖欠的貨款，聯手全面停止對華榕在福州所有超市的供貨，引發華榕超市集團破產危機，演變成為曾轟動一時的“華榕超市事變”。

當時華榕集團總經理林越對外承認，在沒有一分本錢，而且虧損額不斷增加的情況下，華榕還能做生意，主要原因就在于貨款延期結算。到了2001年，資金實在周轉不過來，華榕將壓供貨商資金的周期不斷延長，甚至拖半年時間也無法結算貨款。

顯然，促使家誼、華榕集團等連鎖零售商從輝煌走向失敗的一個主要原因，就是這些企業變相融資十分嚴重，靠大量占用供貨商的資金搞無本經營，最后資金鏈條斷裂，危機全面爆發。

迄今為止，國美與供應商之間也屢屢發生“沖突”。雖然都沒有釀成群體性斷供事件，但是也早已屬于玩火的范疇，只是因為國美的身軀比較龐大，當時的經濟環境也沒有東南風助火勢，所以這些火沒有燒起來。但是在經濟衰退預期下，制造商的經營環境惡劣，對資金被占用的容忍程度將降到冰點，因此，在經濟不景氣的情況下，類似國美這樣不靠店面盈利，剔除供應商費用后屬于虧損的企業資金鏈極其容易斷裂。不夸張地說，國美如果不加強直接店面盈利，維護好供應商關系，在經濟持續緊縮的狀況下，極有可能在一夜之間在某個突發事件下轟然倒閉。近期國美掌門人黃光裕傳言被請去喝茶，協助調查操作ST金泰股價的案件，也是對國美的一個考驗。國美自己要明白，自己身子骨弱，經不起信用危機的折騰，這次的事件國美應該要小心應對，尤其要穩定供應商心態，不要使自己變成供應商爭先恐后擠兌的場所，否則，國美這座1000億的大廈，在一夜之間傾倒也不是天方夜譚。

單店盈利在經濟衰退時代是連鎖企業賴以生存的法寶，來自供應鏈的隱形利潤不再值得期待，因為供應商自顧不暇了，以前可以接受3個月的結算期的，現在恐怕只能承受2個月了，以前可以先賣貨，后結款的，現在恐怕要求現結了，不然供應商的生存就成為了問題。緊縮的時代，現金為王，沒有誰再能如經濟高速發展時期那樣大手大腳了。

這時候，連鎖企業應該沉下心來，開始認真考慮單店盈利的構成了，自檢一下，以往的營銷費用是不是多了點？以往開店是不是急了點？選址是不是太草率了點？銷售費用是不是太多了點？員工管理是不是到位了？

這些問題都是真真切切的存在于每一個連鎖企業的運營體系中的，海綿里還有很多水，現在大環境開始逐漸缺水了，該是認真擠擠的時候了。完善并且提升自己的運營系統，在經濟危機的前提下，刻不容緩！從現在開始，進行價值鏈的梳理吧，從選址開始直到正常營業，門店的基礎活動如銷售、供應、品牌推廣、促銷、價格策略、選址、開店等是否做得環環相扣、無懈可擊？有沒有再提高的空間？門店的信息管理、訓練、督導、財務、行政后勤等支持活動是否做得足夠到位，是否節約了銷售費用？支持活動在保持效果的前提下，成本還能壓縮嗎？……