同質(zhì)化產(chǎn)品的五大競爭策略

在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下參與競爭，是中國的中小企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。大企業(yè)可以憑借雄厚的技術(shù)實力。分階段開發(fā)出引領(lǐng)市場的新產(chǎn)品，而作為許多中小企業(yè)來講。企業(yè)資源、技術(shù)實力有限，在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下尋找競爭出路，只能是無奈的選擇。

在中國，還沒有一家企業(yè)有能力做到像索尼一樣，把技術(shù)領(lǐng)先作為自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略，能夠始終引導(dǎo)市場的潮流，陸續(xù)開發(fā)出新產(chǎn)品。

通過市場細(xì)分來進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，對眾多企業(yè)來講，也只能是暫時性的，每一個差異化的新產(chǎn)品投放市場，最先關(guān)注的可能不是消費者，而是競爭對手，眾多競爭對手的模仿能力，也許很快就讓企業(yè)陷入產(chǎn)品同質(zhì)化的起跑線上。

把相同的產(chǎn)品賣出不同，在產(chǎn)品同質(zhì)化的環(huán)境下找到適合自己的競爭策略，這才是對企業(yè)營銷能力的真正考驗。中小企業(yè)的競爭，更多的是在產(chǎn)品同質(zhì)化這個平臺上的競爭。

許多中小企業(yè)競爭策略的制訂，更多的是從企業(yè)自己主觀意愿的角度出發(fā)來，對消費者和競爭對手不聞不問，這樣一廂情愿制訂出來的競爭策略，結(jié)果在競爭中很難派上用場。無規(guī)劃無策略的參與競爭，是許多中小企業(yè)在競爭中“敗北”的主要原因。

在產(chǎn)品同質(zhì)化的環(huán)境下。中小企業(yè)如何制訂適合自己的競爭策略呢?

一、知己知彼，面戰(zhàn)百勝

兩軍交戰(zhàn)，如果都不知道敵人的動態(tài)，那制訂的作戰(zhàn)策略只能是廢紙一張。現(xiàn)在的許多企業(yè)都存在這樣的通病，制訂的競爭策略無憑無據(jù)。大都是做在辦公室里想出來的，憑自己的主觀意愿和毫無根據(jù)的直覺，一份作戰(zhàn)方案就誕生了，而最終在競爭中節(jié)節(jié)敗退的時候，還不知道失敗的原因在什么地方。制訂競爭策略，要有根據(jù)和參照的標(biāo)準(zhǔn)。那就是消費者和競爭對手，了解了消費者的想法，明確了競爭對手的動態(tài)和策略，同時要結(jié)合企業(yè)自己實際的現(xiàn)有資源，這樣制訂的競爭策略才才是最有效的。競爭策略制訂的前提要圍繞消費者、競爭對手和企業(yè)三者展開。三者缺一不可。

二、合理的規(guī)劃產(chǎn)品組合

幾大系列，多少個品種，是許多中小企業(yè)來展現(xiàn)自己企業(yè)實力“雄厚”的手段。但產(chǎn)品系列多了，有時反而成為累贅了。本來中小企業(yè)資源就有限，結(jié)果把資源平均分配到每個系列品種上面，每個產(chǎn)品的市場推廣力度就大大削弱，結(jié)果是每個類型的產(chǎn)品都銷量平平。如何發(fā)揮產(chǎn)品組合的威力呢?企業(yè)首先要審視自己的產(chǎn)品系列，對那些不能創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品品種，該裁減的就要疼下狠心裁減。占著企業(yè)的資源卻創(chuàng)造不了利潤，留他何用呢。同時，企業(yè)要結(jié)合市場競爭狀況和消費需求對產(chǎn)品進(jìn)行組合規(guī)劃，單一的產(chǎn)品推廣是中小企業(yè)尋求競爭突圍的最好的策略，企業(yè)要把所有的資源集中在具備最大優(yōu)勢的單一產(chǎn)品品種上，圍繞這個最有優(yōu)勢的產(chǎn)品來進(jìn)行品牌傳播和品牌塑造。把資源聚焦于單一的產(chǎn)品品種讓許多中小企業(yè)在市場上取得了成功。明確了主推的單一產(chǎn)品品種，企業(yè)還要明確用來競爭的產(chǎn)品和贏利產(chǎn)品。競爭性產(chǎn)品可以通過薄利多銷的原則來吸引經(jīng)銷商和抗衡競爭對手。甚至是防御競爭對手的價格戰(zhàn)或者采取低價策略來沖擊競爭對手。贏利性產(chǎn)品是指那些銷量雖小，但利潤豐厚的產(chǎn)品。中小企業(yè)通過最有優(yōu)勢的單一主推產(chǎn)品來塑造品牌，通過競爭性產(chǎn)品來打擊競爭對手，從而可以帶動盈利性產(chǎn)品獲取最大利潤，這樣就形成有機(jī)的產(chǎn)品組合。

三、同質(zhì)化基礎(chǔ)上的產(chǎn)品創(chuàng)新

同質(zhì)化的產(chǎn)品，一樣可以創(chuàng)造出不同。一是創(chuàng)造產(chǎn)品差異化的概念，賦予產(chǎn)品新的靈魂，同樣為高檔車，寶馬訴求的是駕駛的樂趣，奔馳訴求的是舒適，而沃爾沃訴求的是安全。當(dāng)然，產(chǎn)品差異化概念的支持點必須是企業(yè)的最大優(yōu)勢所在之處。二是改變產(chǎn)品的包裝、大小等，在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)同質(zhì)化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新的不同。

四、改變促銷的游戲規(guī)則

企業(yè)的促銷對象有兩個，一是經(jīng)銷商。二是消費者，但大多數(shù)企業(yè)促銷是針對消費者的，企業(yè)的促銷資源大都分布于此，但在產(chǎn)品從企業(yè)流通到消費者的過程中。經(jīng)銷商起著橋梁的作用，對中小企業(yè)來說，由于實力有限，不可能像大企業(yè)一樣直接的面對各級市場的推廣，所以，中小企業(yè)對經(jīng)銷商的依賴性更強(qiáng)。經(jīng)銷商的積極主動性。直接影響著中小企業(yè)的市場推廣的成敗，雖然大部分的中小企業(yè)都把促銷資源用到消費者身上，但如果經(jīng)銷商對不知名的中小企業(yè)的品牌不推薦，消費者購買的幾率還是非常低的。加大對經(jīng)銷商的促銷力度。充分調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。這是娃哈哈長期的主要經(jīng)銷手段。改變促銷的游戲規(guī)則，把促銷的主要資源用到經(jīng)銷渠道上。這是不知名的中小企業(yè)異軍突起的“非常”手段。

五、強(qiáng)化終端管理

“舒營”開創(chuàng)了終端戰(zhàn)的先河，結(jié)果打了寶潔等強(qiáng)勢品牌措手不及。許多中小企業(yè)對終端缺乏足夠的重視，產(chǎn)品鋪到售點就不聞不問了，只等著到了月底和售點結(jié)賬討款。中小企業(yè)的很多產(chǎn)品大都很難進(jìn)入大的賣場，更多針對的是便利店、小百貨商店等這樣的小型售點。因為產(chǎn)品陳列范圍有限，很多中企業(yè)都缺乏針對這樣小售點的陳列管理。其實，稍微對小售點的陳列做一下改變，就有可能刺激消費者的購買。

每個行業(yè)有每個行業(yè)的特點和競爭狀況，每個企業(yè)的現(xiàn)實資源不盡相同，中小企業(yè)要結(jié)合自己資源來制訂適合自己的競爭策略，從傳統(tǒng)4P的角度，如果產(chǎn)品同質(zhì)化，那我們就要在價格、渠道、廣告宣傳策略上追求差異化，如果在4P策略上已經(jīng)無計可施了，那就要考慮做品牌，塑造差異化的品牌形象了，畢竟品牌競爭是競爭的最終手段和方向，但這是中小企業(yè)在發(fā)展到一定程度的必然競爭趨勢，品牌是企業(yè)整合營銷的沉淀和積累，也不是朝夕就能成就的事情。