運達“過冬”密碼

重慶運達，一個年青而充滿活力的名字。

在這個“寒冷的冬天”，中國外銷制造陷入低迷，而重慶運達產(chǎn)值、利潤、上繳稅收皆以30%的速度遞增，不僅坐上了中國內(nèi)燃弧焊機的頭把交椅，而且趁“機”做大，欲與國外品牌一爭高下。

問起制勝絕招，重慶運達機電設(shè)備制造有限公司總經(jīng)理周源解開了“過冬”密碼：在黑暗中給自己點亮蠟燭。

■ 冷門行業(yè)淘商機

“我是學農(nóng)的，闖入發(fā)電焊機行業(yè)純屬偶然。”周源心平氣和地說。

1993年底，在昆明電焊機廠工作的哥哥打來一個電話：“鐵道部從美國引進了一批斯科特中頻發(fā)電焊機，雖然輕巧，便于攜帶，但不經(jīng)用，在野外使用，常常燒壞電機。”

哥哥的電話，激起了周源的創(chuàng)業(yè)激情。他找來相關(guān)資料一查才知道，內(nèi)燃弧焊機在國內(nèi)屬冷門行業(yè)，輕便型更是一片空白。抱著試一試的心態(tài)，周源說服同在農(nóng)科所的另一名同事朱亞云，辭職下海了。

創(chuàng)業(yè)之初，他們手里只有東拼西湊的5萬元錢，租了一間月租200元錢的土墻房子就開干。“創(chuàng)業(yè)真的很苦，我們從頭學起，每天天不亮就起床，一直要干到深夜。”周源回憶起創(chuàng)業(yè)時的艱辛，淚花閃閃。

經(jīng)過長達半年的摸索，周源不僅找到了美國電焊機不能長時間使用的原因，而且還鼓搗出了一種全新的機型。令他們高興的是，新機型的各項指標均通過了國家有關(guān)部門的測試。

有了產(chǎn)品，必須得有市場。從1994年6月開始，周源和朱亞云一個跑北方，一個跑南方。在太原機務(wù)段推銷產(chǎn)品時，周源去了5次。人家不讓進，周源就站在門口守，一站就是好幾個小時。對方被他的誠意感動了，答應(yīng)先試試，于是雙方簽了一個“不平等條約”：試用3個月，沒有任何問題之后，才付錢。

當周源打電話告訴廠里時，廠里剩下的3個人高興得在床上直打滾。“有了訂單，我們長舒了一口氣，算是在冷門行業(yè)找到了商機。后來，幾家摩企也想涉足這個行業(yè)，但這個行業(yè)太狹窄，水太淺，容不下這些大魚，加之我們已搶占了先機，大魚們先后退了出去。”周源謙虛地說。

■ 大投入練就“獨門絕技”

1994年下半年，運達的產(chǎn)品一下子躥紅，在市場上供不應(yīng)求。輕便、實用的產(chǎn)品，引起了鐵道部資深工務(wù)專家譚立德工程師的注意：這是一家什么樣的高科技企業(yè)，竟然填補了國內(nèi)空白？

他親自到重慶運達作實地調(diào)研。他不敢相信自己的眼睛，發(fā)電焊機竟是在一間低矮的土墻房子里研制出來的。譚立德感慨地說：“我一生難得許個愿，今天我就許個愿，讓我來幫幫你們吧。”

老工程師說到做到，他帶著運達的產(chǎn)品到鐵道部所屬的各個路段、分局去作現(xiàn)場演示、培訓，一路跑下來，相當于給運達打了免費廣告，訂單直線上升。同時，周源通過這種方式，建立了一個上至鐵道部、下到工務(wù)段的聯(lián)系網(wǎng)，他們想要什么產(chǎn)品，運達就生產(chǎn)什么產(chǎn)品。

只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場。為了研發(fā)新產(chǎn)品，運達堅持把上一年銷售額的3%至5%投入當年研發(fā)中。

“在一些大學，一個院士申請5萬元的經(jīng)費都十分困難，而我們搞科研的二三十人，每年的科研經(jīng)費達三四百萬元。”周源說。除此之外，周源還打造了一支“影子隊伍”，上至鐵科院，下至重慶大學等科研院所，到處都有運達特聘的專家、教授，在強大的智力支撐下，運達擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的“獨門絕技”不斷問世。

為減輕鐵路職工擰枕木螺栓的工作強度，運達集中科研人員攻關(guān)，發(fā)明了“機動扳手”，能快速擰緊或松開螺帽，更重要的是，標準的扣壓力滿足了鐵路不斷提速的要求，并且把鐵路工人從這項純體力勞動中解脫出來，深受鐵路職工好評。7年來，運達累計獲得19項專利技術(shù)、13項科技成果，生產(chǎn)的發(fā)電焊機、專用焊條及機動扳手分別占鐵路工務(wù)系統(tǒng)購買量的85%、60%和70%。

“市場需要什么，我們就能制造出什么。手中有糧，心中不慌。”周源顯得底氣十足，“去年8月，世界三大電焊機廠之一的飛馬特也來渝商談合作事宜。今年我們將逆市而動，增加研發(fā)費用50%以上，用于兩個基礎(chǔ)平臺的研發(fā)。3年后，我們將跟國外品牌一爭高下！”

■ “倒金字塔”管理促奇效

在公司的業(yè)績單上，我們看到了一組跳躍的數(shù)據(jù)：1994年，年產(chǎn)值24萬元；1997年，躍升至280萬元；1999年突破1000萬元；2001年，2700萬元；2007年8500萬元；2008年實現(xiàn)1.2億元。

一般人看來，這些數(shù)據(jù)的背后，一定有幾條機器轟鳴、人流如織的生產(chǎn)線。但令我們吃驚的是，在運達，聽不到機器轟鳴聲，也看不到車床、鉆床或沖床。設(shè)計室里十幾個人正在飛快地移動手中的鼠標，生產(chǎn)車間十幾個人正在組裝產(chǎn)品。就是這么一家不起眼的小工廠，人均年創(chuàng)利潤7萬元，人均上繳國家稅收超過4萬元。

似乎看出了我們的疑惑，周源解釋說：“在運達，一線工人只有14人，不到公司總?cè)藬?shù)的十分之一，而科研和市場人員占了將近三分之二。”

跟金字塔管理模式不同，運達的人員結(jié)構(gòu)更像一種倒金字塔，一線工人少，科研和市場人員多。

面對雪片似的訂單，如何忙得過來？運達公司物資生產(chǎn)部長劉忠倫笑著說：“生產(chǎn)主要是外協(xié)加工，目前我們有100多家配套企業(yè)，其中重慶本地占了三分之一。”

“管理，只有適合自己的才是最好的。”周源說，“運達一開始就確定了只做核心件的定位，設(shè)計是我們的靈魂，當年是我們背著圖紙找廠家，現(xiàn)在是廠家主動上門找我們。”

為調(diào)動員工的積極性，周源拋棄家族式企業(yè)做法，讓大多數(shù)員工持股，把他們的創(chuàng)造潛能提高到極致。3年核算下來，每年增長的部分幾乎都是新產(chǎn)品創(chuàng)造的價值。

2005年，運達引進績效管理，每個月對所有員工進行一次考核，根據(jù)得分的多少乘以系數(shù)折算出每月工資。上至總經(jīng)理，下至普通員工，都一視同仁，如果出了質(zhì)量問題，則實行倒扣制，級別越高扣得越多。

“前不久，在產(chǎn)品加工中，出現(xiàn)了一起質(zhì)量事故，員工扣100元，中層干部扣1000元，我被扣了2000元。一年算下來，我每年被扣的獎金多達四五千元。”周源笑呵呵地說。

雖然周源自稱為“弱勢領(lǐng)導”，從沒罵過一個員工，但運達100多號人，每年跳槽的不到1%。“這次國家促進內(nèi)需大力建設(shè)鐵路，是運達做大的一次絕好機會。”周源望著前方，充滿信心地說。