銷售薪酬模式利弊比較與選用原則

根據銷售工作方式靈活、過程難監控、業績易衡量、環境影響大等特點，銷售人員的薪酬設計模式主要有以下六種，在選用時應堅持從實際出發等三個原則。

一、六種薪酬模式

1 純傭金模式

銷售人員的薪酬完全由傭金構成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實踐中又稱為銷售提成。該模式的優點是激勵性強，容易操作，管理成本較低。比較適用于兼職銷售人員和購買者分散、產品同質化程度高、市場廣闊、推銷難度較低的行業，如日化行業。問題是，由于該模式沒有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩定。同時員工受經濟利益驅使，往往只注重眼前利益，而忽略對組織發展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團隊精神的培養。例如，假設每售出套商品房，銷售人員可提成1％，為此銷售人員有可能私自降低房價，甚至可能出現幾位售樓人員為爭取某一客戶而競相壓價的情形。因為對員工而言，即使是0.1％的提成也總比沒有好。但如此一來，客戶面對同一房子來自不同銷售人員的不同報價，必將置疑該公司的信譽，影響企業的市場形象。

2 基本薪酬+傭金模式

個人總收入-基本薪酬+(當期銷售額-銷售定額)x提成率。與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時，也具有一定的激勵性，是目前許多企業采用的一種銷售人員薪酬設計模式。但是，該模式同樣會使員工關注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業的凝聚力。對于商品季節性較強的企業，如空調、羽絨服等生產企業，采用此模式會使不同時期的員工薪酬波動較大，給薪酬管理造成一定困難。所以，合理確定提成率是該模式取得良好效果的關鍵。

3 基本薪酬+獎金模式

本模式獎金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關的指標相聯系，如銷售額、利潤額、客戶信息收集、客戶滿意度、新客戶開發、老客戶保留、銷售目標達成等。結合企業當期經營情況和發展規劃設定獎金額，有利于企業更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業服務。同時，由于一系列與企業發展相關的指標與個人收入相聯系，有利于員工關注企業的長遠利益。但由于當期銷售額與薪酬聯系不直接，對員工的激勵作用略顯不強。該模式取得良好效果的關鍵，是指標確定和權重分配要科學合理，這需要對企業及其所在行業市場熟悉的專業薪酬管理人員來制定并實施。同時，在模式的設計和實施過程中，應及時做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關系，充分發揮薪酬的價值導向作用。

4 基本薪酬+傭金+獎金模式

本模式先確定部門獎金總額，再確定個人收入。

部門獎金總額=(銷售部門當期整體銷售額-整體銷售定額)×提成率。

個人收入=基本薪酬+(個人當期銷售額-銷售定額)×提成率+部門獎金總額×個人當期銷售額+銷售部門當期整體銷售額。

例如，假設每售出一套商品房，銷售部門提成1％，為了提高收入，有可能幾位銷售人員聯合起來說服客戶購買。并且，盡管收入仍與個人銷售額聯系，但由于有基本薪酬，并且收入與部門績效相聯系，因而有效規避了私自讓利的行為。

該模式使員工利益與部門利益聯系在一起，有利于培養員工的團隊精神。該模式的不足之處，是容易使銷售部門只關注當期利益，而忽視與企業長遠發展相關的營銷工作。

5 總額分解模式

該模式先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個員工。

個人收入=銷售部門薪酬總額x個人當期銷售額+銷售部門當期整體銷售額。

企業人力資源管理部門只確定銷售部門薪酬總額，而個人收入的分配由銷售部門來核定。當銷售人員隊伍達到一定規模時，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡化管理流程：使營銷部門的經理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經理的工作積極性。而且，部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情況，有助于提高薪酬滿意度。該模式的不足之處，是激化了部門內部員工間的相互競爭，不利于團隊合作精神的培養。

6 純薪金模式

個人收入=固定薪酬。

由于互聯網和電子商務的發展，使得管理的環境和基礎發生了變化，有時難以確定某商品是由誰售出的。因此，在產品較復雜、知識型銷售人員比重較大、業績取決于集體努力的企業中，傾向于采用純薪金模式。該模式使員工收入獲得保障，安全感強，有利于增強企業的凝聚力。但該模式容易形成平均主義，不利于吸引和保留優秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以比較適用于員工整體素質較高的高科技企業。

二、三個選用原則

通過以上分析可以看到，每模式都有其優缺點和適用范圍。因此，必須從實際出發，根據員工素質狀況和公司產品特點來選用薪酬設計模式。一般情況下，基本薪酬較低的方式，銷售業績主要取決于員工個人努力；而基本薪酬較高的設計模式，銷售業績主要是團隊合作的結果。當公司的產品知名度不足以影響購買行為的時候，很多公司往往會把業績的風險、壓力轉嫁一部分到銷售人員身上，采取低底薪(甚至無底薪)高提成的做法：當公司產品知名度較高，聲譽較好，實力較強時，購買者常常是沖著公司而發生購買行為，銷售人員的職責可能是開發和管理終端網絡、保證利潤、督促回款等等，企業可以采用高底薪低提成或者高底薪無提成方式。基本薪酬較低，可變薪酬較高的模式激勵性強一些，很多中小企業或經濟壓力較大、產品利潤空間較小的企業愿意采取這類模式，它對有經驗、個人營銷能力很強的銷售人員比較具有吸引力；基本薪酬較高，可變薪酬較低的模式保障性強一些，有利于培養人才，適用于經驗不足，但有潛力的員工，比如剛畢業的大學生，這些員工成長之后將為企業帶來更大的發展。

企業在選擇銷售人員薪酬設計模式時，應結合自身情況，綜合各種影響因素，有針對性地加以確定。需考慮的影響因素有企業所處的行業、產品的生命周期、銷售人員的素質、企業文化等。即使是同一企業，在不同的發展時期也可能采取不同的薪酬模式，甚至在同一時期，針對員工的不同特點亦需要采用不同的模式。比如產品剛上市時，銷售風險很大，適合采用純薪金模式或基本薪酬+獎金模式，以增強員工薪酬的保障性，穩定銷售隊伍；當產品得到市場認可后，銷售風險降低，企業需要擴大市場份額，適宜采用純傭金或基本薪酬+傭金模式，以鼓勵銷售人員積極增加銷售額；在產品成熟期，品牌在營銷中將發揮更大作用，企業可采取基本薪酬+傭金+獎金模式：對銷售隊伍規模較大的企業，也可采用總額分解模式。又如，對經濟基礎差、業務不熟悉的新員工，可以采用純薪金模式，以增強安全感，使其順利渡過工作適應期，當工作步入正軌后，可采用基本薪酬+傭金+獎金模式或基本薪酬+傭金模式，以提高其工作積極性，擴大銷售；對業績很好，開發和保留客戶能力較強的員工，應注重工作的激動性和挑戰性，可采用純傭金模式。

銷售人員的薪酬模式設計中，績效考核與員工薪酬的關系是設計的重點，績效考核指標的確定非常重要。有的公司以銷售量作為考核銷售人員的重要指標，銷售人員為了提高銷量，會私自采取一些優惠促銷的手段，甚至忽視客戶的誠信調查就進行賒銷，結果使得企業銷的越多，虧損越大，給企業造成重大損失。有的企業以回款率作為考核銷售人員的重要指標，可以有效避免這一問題，但又有可能使員工將注意力放在銷售量和回款率方面，僅僅重視現有客戶，忽視對企業潛在客戶群的培養。在這樣的薪酬導向下，員工往往傾向于在成熟的市場中營銷，不愿意開拓新的市場。為了避免這種情況，有的公司采用較全面的考核指標，包括銷售額、利潤額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開發、老客戶的保留、銷售目標的達成等。但這樣又帶來了新問題，使管理流程變得復雜化，增加了確定考核指標的難度，有可能減弱薪酬的導向作用。在確定績效考核指標時，有兩點應特別注意：一是績效考核應以事實為依據，企業對銷售人員的工作要有完整的信息紀錄；二是績效考核過程與薪酬管理應公開、公正、透明。

總之，銷售人員的薪酬模式多種多樣，且各有利弊，在實際選用時應從實際出發，綜合考慮。不僅要看到經濟因素的力量，還應考慮到員工的發展，使薪酬模式真正成為促進企業和員工共同發展的有效激勵手段。