改革者何以成為了犧牲品？

國企改制的成敗，往往并不是理論的勝利，而在于實(shí)踐中的可操作性及操作技巧，只有實(shí)現(xiàn)國家、企業(yè)、員工（包括管理層）多贏的局面才是真正的成功

現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)改制失敗的原因很多，究其原因，有的是因制度設(shè)計(jì)本身存在缺陷，如股權(quán)過于平均或分散，使監(jiān)督與控制缺乏有效的動(dòng)力或激勵(lì)；有的因不能很好地理解和執(zhí)行新制度，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)爭權(quán)奪利的管理亂象；有的則因主要領(lǐng)導(dǎo)或上級部門執(zhí)意要推動(dòng)改制，但內(nèi)部有效溝通不足，導(dǎo)致矛盾激化，也是諸多國企改制失敗的重要原因。

推動(dòng)國有企業(yè)改制，不僅要解決好制度設(shè)計(jì)，理解并執(zhí)行好新制度，建立有效的溝通管道更是必不可少的。只有通過有效的交流溝通，領(lǐng)導(dǎo)者的改革理念才能成為企業(yè)每個(gè)個(gè)體包括其他高層管理人員及普通職工的自覺意識，并心甘情愿做改革的推手而不是阻力，改革才能順利推動(dòng)下去，否則，不僅不能帶來滿意的效果，甚至可能會(huì)出現(xiàn)難以預(yù)料的后果。

案例：改革者為什么成為了改革的犧牲品？

某大型國有企業(yè)曾經(jīng)是當(dāng)?shù)厮娛┕て髽I(yè)的主要材料供應(yīng)商，公司經(jīng)營效益良好，總經(jīng)理年近退休但精力充沛，他希望在退休前為企業(yè)改制做些事情。

在一次班子例行會(huì)議上，該總經(jīng)理提出以員工持股模式進(jìn)行公司制改造，由于改制設(shè)想的提出有些突然，其他班子成員礙于面子，沒有明確表示贊成或反對。會(huì)后，在總經(jīng)理的直接推動(dòng)下，先后從社會(huì)上聘請了有關(guān)專家學(xué)者設(shè)計(jì)改制方案，同時(shí)，迅速抽調(diào)相關(guān)職能部門人員成立專門的工作機(jī)構(gòu)，并多次組織有關(guān)人員參加政策培訓(xùn)和到相關(guān)企業(yè)考察學(xué)習(xí)。經(jīng)過一段時(shí)間的摸索和反復(fù)醞釀，終于形成了企業(yè)改制方案。

由于方案內(nèi)容涉及各方利益，非常敏感，該總經(jīng)理要求暫時(shí)不對職工公開。盡管方案內(nèi)容沒有公開，但企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了一些反對的聲音，班子成員之間的分歧逐漸明朗化，普通職工對如何實(shí)施改制也抱有疑慮。由于改制實(shí)現(xiàn)了人人持股，相當(dāng)一部分職工對能成為新公司股東還是充滿期待的。方案最終獲得了通過。召開第一屆股東大會(huì)時(shí)，該總經(jīng)理并沒有如期當(dāng)選為新公司的董事長，只是被新公司董事會(huì)聘任為總經(jīng)理。這一結(jié)果完全出乎該總經(jīng)理的意料，新公司董事長與總經(jīng)理之間的關(guān)系也多少顯得有些微妙。

改制完成后，總經(jīng)理的處境不再如從前，個(gè)人的影響力已被新公司董事長所取代，原來參與改制工作的成員因機(jī)構(gòu)重新調(diào)整，或降職或調(diào)整崗位，有的被迫離開了企業(yè)。

該總經(jīng)理絕對沒有想到的是，改制后自己會(huì)處處受制于人甚至累及追隨他的骨干，經(jīng)過痛苦決擇，他向董事會(huì)提出了辭呈，最終選擇提前退休，并按照公司章程規(guī)定退出了全部股份。從此，由他一手培育出來的改制企業(yè)與他之間不再有任何關(guān)系，這位改革的倡導(dǎo)者不幸成為了改革的犧牲品。

實(shí)現(xiàn)共贏：構(gòu)建有效的溝通管道

上述案例反映的是企業(yè)改制過程中溝通失效所導(dǎo)致的后果，總經(jīng)理的結(jié)局的確令人同情。當(dāng)初他推動(dòng)改制的愿望和出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是好的，改制的背景并不是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，而是希望通過實(shí)施全員持股模式，讓廣大職工在獲得勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，再以股東身份共同分享企業(yè)發(fā)展成果，這一改制模式在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境下是非常值得提倡和鼓勵(lì)的。但光有良好的改革愿望與熱情看來還是不夠的。因?yàn)樗鲆暳伺c其他班子成員及普通員工的有效溝通，企業(yè)內(nèi)部充斥矛盾、擔(dān)憂及不滿情緒，表面上好像大家都沒有明確表示反對，而實(shí)質(zhì)上卻心存芥蒂，有很強(qiáng)的抵觸心理，在關(guān)鍵時(shí)刻，他們通過投票方式充分表達(dá)了對總經(jīng)理的不滿情緒，最終導(dǎo)致自己成為改革的犧牲品。

至少有三個(gè)方面的原因?qū)е驴偨?jīng)理溝通失效。

第一，缺乏信任基礎(chǔ)。一個(gè)臨近退休的人來推銷改革理念容易讓人對其改制動(dòng)機(jī)產(chǎn)生疑慮，特別是在操作過程中如果存在不公開、不透明的做法時(shí)，往往會(huì)增加廣大員工對改革者的不信任感，并且為謠言的滋生創(chuàng)造條件，給反對者提供制造矛盾的機(jī)會(huì)，增加員工對改革的恐懼感和不滿情緒。

其次，缺乏溝通技巧。總經(jīng)理具有典型的傳統(tǒng)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者家長式作風(fēng)，重說教而輕交流，對于企業(yè)內(nèi)部的反對聲音，他采取回避和不加理會(huì)的態(tài)度，特別是關(guān)系到企業(yè)重大決策的問題，沒有得到其他班子成員支持和參與，注定達(dá)不到他所預(yù)期的效果。

再者，缺乏合理的推進(jìn)計(jì)劃。總經(jīng)理把改制簡單理解為方案通報(bào)、報(bào)批、實(shí)施三步曲，以為只要走足了程序，沒有讓企業(yè)資產(chǎn)流失，沒有為個(gè)人謀取私利，就無可厚非。當(dāng)然，主管部門在審批前也沒有重視和發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)潛在的問題，在矛盾沒有得到有效化解的情況下，倉促推動(dòng)企業(yè)改制，就如同埋下一顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)可能引爆。

國企改制是一項(xiàng)重大的制度性選擇，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變化觸及到了公司治理結(jié)構(gòu)的根本性改變。除非絕對控股，否則，無法做到一人說了算，任何決策與經(jīng)營行為會(huì)受到相應(yīng)的制約與監(jiān)督。上述案例非常生動(dòng)地反映了多元化公司制體制和傳統(tǒng)國有企業(yè)體制的不同，公司制強(qiáng)化了相互制約監(jiān)督的作用且弱化了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人影響力的作用。領(lǐng)導(dǎo)者如果要推行公司制改造，必須充分了解和把握好新體制下的運(yùn)作規(guī)則，并嚴(yán)格按照規(guī)則行事，否則，可能出現(xiàn)意想不到的后果。市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何企業(yè)都可能面臨改革，當(dāng)要推行企業(yè)改革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須為如何推銷自己的改革理念做好充分的準(zhǔn)備，努力當(dāng)好改革推銷員的角色。

值得思考的啟示

企業(yè)改制說到底是一項(xiàng)制度性的變革，對此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)正確認(rèn)識變革過程中有效溝通的重要性和必要性。

——必須認(rèn)識到全員參與的重要性。改革絕不是主要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情，沒有其他班子成員參與的改革，遲早會(huì)受到阻礙。成功的改革家要善于運(yùn)用溝通手段，促成全體員工達(dá)成共識，形成整個(gè)企業(yè)中有利于改革成功的環(huán)境，避免推進(jìn)過程出現(xiàn)矛盾和沖突。成功的改革是一個(gè)全員參與的過程，只有全員參與的改革，才能為企業(yè)改革注入成功的活力。

——必須認(rèn)識到信息通暢的重要性。改革過程中，員工們比任何時(shí)候都渴望獲得更多的和及時(shí)的信息，與其讓小道消息四處傳播，領(lǐng)導(dǎo)者不如主動(dòng)出擊，以消除員工的思想顧慮。特別要避免溝通渠道在層級傳遞過程中出現(xiàn)中斷，確保信息如實(shí)并及時(shí)傳遞到最基層員工中。

——必須認(rèn)識到傾聽意見的重要性。溝通過程盡可能細(xì)分受眾的需求，按照員工層次與特點(diǎn)，采用形式多樣的宣傳方式，并給員工充分表達(dá)意見和感受的機(jī)會(huì)，使員工們具有共同參與企業(yè)改革的事業(yè)感。同時(shí)，溝通離不開情感交流，這樣可以使改革引起的矛盾與緊張得到松弛，引起的痛苦降到最低。

——必須認(rèn)識到愿景可實(shí)現(xiàn)的重要性。改革最大的危害是領(lǐng)導(dǎo)者說一套做一套，或者盲目承諾自己將來可能做不到的事情，不能因?yàn)樾枰@到支持，就信口開河，拍過胸口后卻是一張永遠(yuǎn)也無法兌現(xiàn)的遠(yuǎn)期支票，這樣，受到傷害的不僅僅是員工的感情，最重要的是員工對你的信任度完全喪失。

針對上述案例，作為企業(yè)主管部門，特別要關(guān)注企業(yè)改制的群眾基礎(chǔ)，只有達(dá)成了良好共識并有廣泛群眾基礎(chǔ)的企業(yè)，才具備推進(jìn)改制的先決條件。總之，推動(dòng)企業(yè)改制，要把有效的溝通管道貫穿于企業(yè)改制的全過程，只有通過有效的溝通交流，將領(lǐng)導(dǎo)者的改制理念真正融入到企業(yè)文化中，推行改制才會(huì)暢通無阻，并達(dá)到預(yù)期的效果。

作者供職于廣東省建筑工程集團(tuán)有限公司