金融危機下淡馬錫之新鑒

金融危機席卷全球，這場由次貸引發的危機促使全世界重新思考現代公司治理的模式和未來的變革方向

淡馬錫的成功經驗為中國搞好國有企業增強了信心，也為國有企業公司治理的思路提供了重要借鑒。然而，金融危機對淡馬錫產生了怎樣的沖擊？這種沖擊是否會改變我們以往對淡馬錫治理模式的印象？帶著這些問題，我們采訪了近期出訪過新加坡的兩位專家：國資委董事會試點辦公室副主任秦永法和上海國際金融學院院長陸紅軍。

《董事會》：在全球性金融危機的背景下，此次出訪淡馬錫有什么特別的感覺和體會？

陸紅軍：淡馬錫是新加坡的國企，他們對金融投資方面一直是比較謹慎的。作為國有企業，他們的投資原則就是，投資回報要高，投資成本要低，并且要找一個最合理的界限。可能因為新加坡國家小，沒有資源，所以他們對很多事情都算得比較精，比較注意投資的“度”，對外開放也是講究一個“度”。如1990年我帶一個上海金融業代表團去新加坡考察國際金融中心時發現，他們對外資銀行的開放設置了三種類型，有全面開放、部分開放和限制開放。引進開放的時候是這樣，現在他們在輸出資本時對于不同的要素市場也有不一樣的定價體系。這點是值得我們國資國企學習的。相比較之下，我們有些國有企業就比較粗放，在投資方面出手大、追求大，對控制成本與風險不夠精算，這點是要非常小心的。國有企業的資產是屬于國家也是屬于人民的，也是來之不易的，哪怕家業再大、經濟規模再大，如果沒有一個精細的定價和風險控制，金融危機中恐怕要碰到一些挫折，哪怕這次碰不上，下次也會碰上。

《董事會》：淡馬錫旗下的國有企業是否受到金融風暴的沖擊？哪些行業受影響的程度最深？

秦永法：不可能沒有影響。主要是看金融危機發生后董事會需要干什么，如何應對，如何加強風險控制。我感到淡馬錫及其淡聯企業在公司治理方面做的比較到位，風險控制體系比較健全，對金融風暴能夠及時覺察、及時反應。如新加坡航空公司停飛了個別航線，減少了一些班次，但不以犧牲對顧客的服務為代價。

陸紅軍：有影響。淡馬錫投了美林的股份。美林在去年第一輪投資已經出問題了，但淡馬錫企業在一年以前簽約的時候，就設置了對風險的補償條款，一旦美林的股價發生變化，美林就要給予補償。次貸危機來了以后，根據協議的這一條款，淡聯企業就減少了損失。

《董事會》：金融危機在一定程度上是由金融公司的治理問題引發的，金融危機發生后，淡馬錫的公司治理理念和董事會運作模式有沒有什么變化？

秦永法：應該說金融危機是由于誠信、監管和金融公司的治理出了問題。我一直認為，公司治理的完善能夠減少風險的發生，即使發生風險也有應對預案以降低風險帶來的損失，但是不可能完全杜絕風險，不可能說有了完善的公司治理以后，這個企業就能長生不老，像雷曼兄弟也就是100多年的歷史。淡馬錫公司董事會運作的這套體系還是很完善的，除了有制度這個“硬件”，大家絕對不會越過制度行事；還有很多理念、操守等“軟件”，比如說董事之間以及董事與經理層的溝通、董事的責任感等，淡聯企業的董事長絕大多數是由外部董事擔任的，他們都有自己的產業、事業，但是每年能有一半以上的時間投入到公司，這與他們所獲取的董事報酬是不能匹配的。

陸紅軍：淡馬錫在公司治理方面，對于風險控制還是比較好的。我發現從控股公司到下面的子公司，董事會所屬專門委員會比較多的建立了風險管理委員會。比如，嘉德置業是新加坡最大的房地產企業，有七個專門委員會，這是我見過的董事會專門委員會最多的一家。其中包括審計委員會、預算委員會、投資委員會、風險管理委員會，這四個委員會都是與金融財務管理相關的。嘉德置業的房地產金融架構中，設有信托基金、私募基金，投資全球。他們對每一個項目都會做一個風險管理的報告。風險管理委員會是沒有決策權的，但對每一個項目都會做一個專項的風險報告，這個風險報告為各項目提供決策依據。在我所了解的全球化治理中，作為國有企業的淡馬錫董事會，其公司治理是做得比較到位的。另外經營層在運作方面也有他們的調查、對項目的判斷，董事會是通過專門委員會和董事會的決策機制控制風險的。

《董事會》：是不是說他們實際上還是做得很好的，理念上也不會有大的變化？

秦永法：金融危機的發生是很多原因導致的，公司治理也不夠完善，但是不能否認或懷疑公司治理的作用。前面已經談過，完善的公司治理，有利于抵御這次風險，降低金融危機帶來的影響。

陸紅軍：話也不能這么說。因為這次危機非常特殊，而且史無前例，一般人都沒料到。你說新加坡沒有受到危機也不可能，但是我相信他們的這種決策機制會把風險降到最低，在恢復經濟方面也會比較快一些。

《董事會》：從此次淡馬錫的訪問中有沒有獲得更為清晰或者新的借鑒思路？

秦永法：關鍵問題是，制度的建立和運作是建立在一套系統的東西之上的，很多方面的因素都會影響到公司治理的有效性，影響到公司治理的模式及相關制度安排。我們到新加坡考察交流，學習借鑒淡馬錫在公司治理方面的經驗，是因為他們這套東西搞的確實很好、運作很有效；我認為我們不是在抄淡馬錫，不是要把它的做法全部搬到中國過來，而是一種親身的體驗，是一種理念上的感受和提升。同時，我們也在學習和借鑒其他國家的經驗，目的是根據我們的實際情況，研究建立符合國情的國有企業公司治理。淡馬錫實地考察和交流回來后，很多人講，把到淡馬錫考察交流活動復制到國內舉辦，不會有這樣的感受和體驗，都認為感觸很深、收獲很大。借這個機會，作為活動具體組織者之一，我個人也要感謝淡馬錫，這種交流研討我們已經舉辦了9期，他們做了大量的工作，組織很認真、很周密，內容很豐富，不但介紹做法、經驗，也介紹失誤的案例，沒有保留。

陸紅軍：中國和新加坡的國情不一樣，社會制度也不一樣，但是不管什么樣的國情，不管什么樣的制度，公司治理對于國家的未來發展會越來越重要。因為科學技術的進步和經濟的全球化已使全球發展失去平衡。在考察中我發現一個非常大的變化，就是大家對于公司治理更加小心了。從某種意義上說，這次經濟危機包括十年以前的亞洲經濟危機實際上都是由于公司治理和董事會的決策、董事會制度的不規范造成的。美國的五大投行，都有整套的治理制度，董事會與經營層里面的專業人士不少，他們了解金融管理過程中的風險環節，理應知道哪些環節做下去會出問題。董事們包括董事長、執行董事、外部董事對公司的風險和個人的風險都應該做出一個明智的判斷。董事會應該駕馭風險與貪婪，這始終是董事會最大的挑戰。這次危機和包括以前每次的金融危機，實際上都可以從公司治理、尤其是董事會治理中找出經驗教訓的總結。

另外，這次金融危機對中國企業一個重要的教訓是，提醒我們國有企業將來在經營決策過程中，不僅要控制本企業本行業的風險管理，還要建立一個整體性的預警機制。現在的風險往往是整體的、全球性、系統性的，流動性容易發生變異。我們的中央企業又要發展又要防止風險，考驗是很嚴峻的，治理是很復雜的。所以我建議，今后中央企業的董事會公司治理除了要控制本行業風險、本項目風險之外，還要考慮現行金融架構下全球性的風險，也就是對于未來的金融體系、貨幣體系、監管體系都要非常關注。因此，中國的國有資產與國有企業體系，應當建立一個帶有整體性的一種投融資預警監管體系。像淡馬錫是非常淡出的，它不會去控制每一個企業的具體決策，這是每一個企業董事會的事情。但是淡馬錫對于整個企業和整個行業，在很多宏觀的大的原則方面，尤其包括對領袖人才的培養，非常舍得下功夫，也非常到位。

《董事會》：您覺得我們國家繼續推進董事會試點工作的難點在哪里？還存在哪些在短期內比較難以突破的地方？

秦永法：影響公司治理的因素是多方面的，文化、傳統、市場、誠信體系等都會影響公司治理的效果和完善公司治理的進展，因為完善公司治理是一個系統，需要協同和配套。目前，中央企業董事會試點取得了明顯的成效，是成功的，比原來的“一把手”體制要好的多，建立協調運轉、有效制衡的機制是市場經濟體制下實現大型企業持續健康發展的規律，國有企業也不例外。但不可否認，試點中還存在一些問題，不然就不用試點了。比如說，優秀董事人才比較缺乏；另外一個是我們理念上的問題，分權制衡不同于長期的“一把手負責制”，認識轉變過來需要一個過程，機制的建立和完善更不是一兩天的問題；還有董事會建設如何與發揮黨組織的政治核心作用、加強企業民主管理有效地結合起來，把國有企業的政治優勢轉化為核心競爭力，這是中國特色，也是我國國有企業公司治理的優勢，需要在實踐中大膽探索。

陸紅軍：我國中央企業的改革和治理，尤其是董事會制度的改革是非常有突破意義的，也是非常成功的。尤其是董事會治理強調了引進外部董事的機制，這是個關鍵性的突破。隨著董事會改革的深化，外部董事的作用將不斷發揮出來。最近中組部和國資委在第一次將央企高管的選聘與管理權交給董事會的同時，也提出了對董事會的評價制度，這是國有企業公司治理的又一個關鍵性突破。央企作為我們國家經濟結構中的脊梁，相當于一個家庭中的長子，實際上已經擔負起我國經濟改革與發展的歷史重任。我相信中國的國資與國企能完成這一系列改革，包括經受住這次全球金融危機的考驗。