得通路者得天下麗嬰房：用通路打造「童裝王國」

「以通路打品牌、品牌再生、多品牌營銷」是麗嬰房的「三部曲」戰略。其中，通路是麗嬰房最重要的資產，品牌建立難，打通路更難。在大陸打通路，像下圍棋，不能急著吃子，首重布局。

「公司、員工、消費者是三角形的頂點，三者平衡維系著品牌的生存。」一見面，上海麗嬰房嬰童用品有限公司(以下簡稱「麗嬰房」)副董事長兼營運長葉啟憲就拋出了「服務三角形」理論。

他認為，維系公司與消費者之間關系的是品牌忠誠度，要靠PR(Public Relation)、質量、服務等外部營銷手段來建立;員工與公司之間的聯系是向心力，要通過教育訓練、激勵等內部營銷來鞏固;而消費者與員工之間則要透過滿意度來關聯，滿意度的建立關鍵在于以PS (Personal Service)和SC(Service Center)為代表的互動營銷。(見圖1)

「消費者對員工滿意度高對公司才有忠誠度;要讓消費者的滿意度高，公司對員工的向心力要夠，三方要形成一個平衡的正三角，否則品牌一定會垮掉。」

而走過近40年風雨的麗嬰房，也正是靠著這種時時刻刻的點滴努力，在打造服務平衡中踐行著品牌的發展和壯大。

產銷統合一貫布局產業鏈

1971年，受美國專賣店的啟發，董事長林泰生在臺北南京東路創立麗嬰房第一家門市店，從創業初期的進口販賣，到后來以量制價、向連鎖經營方向發展，最終跨入品牌通路領域、建立自創的童裝品牌，麗嬰房始終不渝堅守的，是產銷合一的產業鏈整合戰略。

從設計、采購、生產、通路到營銷，麗嬰房采用一貫作業流程。除降低生產成本外，還可以透過銷售通路掌握消費者動態，迅速反應，形成一個以消費者需求為核心，且具有信息回饋的循環系統。「這樣不僅能發揮規模效益，更能滿足多樣化的消費趨勢。」葉啟憲指出。在嚴密控管上下游產業鏈各個環節的基礎上，麗嬰房向「微笑曲線」的兩端——設計研發和通路營銷重點發力，「麗嬰房就抓住margin最多的這兩端，中間的專業制造環節對外委托加工。」

同樣的原則，在加入了地域、市場差異的考慮后，也被復制到大陸。1993年，麗嬰房正式進軍大陸，落腳上海。盡管初期受制于投資門坎限定，麗嬰房也選擇以制造工廠試水大陸市場，但等到前店后廠模式成熟后，麗嬰房便開始以「當地化」建立生產基地，將制造外包，同時專攻品牌營銷，并根據兩岸的產業特色進行合理分工——品管要求、企業文化與制度都應符合臺灣母公司的標準;創意、設計及研發由臺灣母公司掌握;設計好的樣式紙型送大陸工廠裁剪，用料在地化，產品按計劃生產;除了供打樣和急單的上海工廠以外，麗嬰房的委外加工主要分布在蘇杭、廣東等地，上海總部做QC(質量管理)——物料與配件都需經公司同意，充分利用委外加工廠的機器設備與生產管理。

「產銷合一讓我們更能排除外界影響，選擇有利的環節發力。」正確的產業鏈布局策略加速了成長，從2004年開始，麗嬰房每年的業績成長都在40%左右，兩年半就翻一番。2008年年中，大陸麗嬰房營收首次超過臺灣，預計2009年營收將達10億元人民幣。

通路為王 品牌成長「三部曲」

「品牌只有和通路結合，才有更大的空間。」麗嬰房董事長林泰生的話，道出了麗嬰房「以通路打品牌、品牌再生、多品牌營銷」的「三部曲」成長戰略。「通路是麗嬰房最重要的資產，品牌建立難，打通路更難。在大陸打通路，像下圍棋，不能急著吃子，首重布局。」

一部曲:以通路打品牌

初進大陸落腳上海時，麗嬰房在上海最繁華的人氣商圈天鑰橋路開出第一家旗艦店，后又進駐高端品牌云集的淮海中路，同時開進老伙伴太平洋百貨的大陸店設柜。鮮明的店面標識和獨具特色的商品服務，讓麗嬰房迅速以中高端的童裝定位打響知名度，成為「以通路打品牌」的成功范例。

目前麗嬰房的銷售通路分為直營門市、百貨專柜、加盟店及批發四大類，除上海總部和北京分公司外，按地域在沈陽、成都、福州、廣州、武漢等區域設立辦事處，在業務規模、目標達成、連鎖店經營及地區關系等方面進行統籌管理，營銷通路遵循由北到南、由城市到鄉間，循序漸進的原則。

麗嬰房的直營經銷點以一、二級城市為主，部分二、三級城市及四、五級縣鎮則以加盟和批銷為主。批銷貨物以現金交易，當場賣斷，較無庫存及倒帳風險，批銷商品占大陸總營收的10%。

藉由在臺灣幾十年的展店經驗，以「通路經營者」定位的麗嬰房，對通路的管理十分看重。「關鍵在于人流、物流、金流、商流、信息流的到位，我們有100多個督導，管理能力到不了的地方不會開店。」葉啟憲強調，至2004年，歷經「10年磨一劍」的艱苦布局，麗嬰房龐大復雜的規劃、物流、財務、稽核與信息后臺系統逐步建構完成并運營順暢，進入了成長擴張的快車道。截至2009年5月，麗嬰房在大陸已有近1400個零售經營點，分布在大陸100多個城市。

「后臺系統是『廚房』，一定要足夠大，成為支撐前臺的基礎。而前臺1400多個零售點，就是我們最好的廣告展示平臺和情報站。」談起麗嬰房的「大廚房」理念，葉啟憲的口氣中不無驕傲。在大陸16年的耕耘，麗嬰房除建構了極為寶貴的通路資源之外，還把每一個零售點培養成搜集商業信息的情報站。「一個指令下去，很快就會有詳細的訊息回饋，包括身邊競爭對手的情況，一目了然。」展示品牌形象、網羅前沿信息、快速決策執行，通過賦予多重內涵，麗嬰房把通路的功能發揮到了極致。

二部曲:品牌再生

麗嬰房董事長林泰生認為，品牌的經營過程的確會有上下起伏的變化，原因主要來自經營團隊對品牌的詮釋、產品與服務到底能夠引起消費者多少共鳴。

如何讓近40歲的麗嬰房「保鮮」?關鍵在于品牌再生。「只要不斷經由講故事和擬定活動主題的方式來豐富品牌內容，品牌就不會老化，而是經由再生讓品牌一直發展下去。例如麗嬰房前一年的故事主題可能是Hello Kitty，下一年則變成了小熊維尼，如此才能不斷吸引消費者的注意力。」

三部曲:多品牌營銷

為了因應消費者不斷上升的客制化需求，讓消費者「一次購足」，麗嬰房不斷引進歐美日知名品牌。

「人的消費行為會慢慢改變，并朝著多元化發展。麗嬰房在相同分類中尋找其它品牌進行差異化銷售，實現品牌的互補效應。選擇范圍擴大后，也可以提高消費量。」葉啟憲認為，多品牌策略也將使投資者在產品設置上更具靈活性。「不同區域的消費人群中，對同一類商品中不同品牌的認知也有較大差異。商品品種以及品牌的多元化，可以讓投資者根據本區域內主流消費群體的購買習慣，對商品進行選擇配置，從而降低投資風險，加強品牌的凝聚力。」

「亞洲第一」 準備好的「表演」

16年，麗嬰房憑著建構「大廚房」的理念在大陸穩扎穩打，交出了亮麗的成績單，也讓「臺灣第一」的麗嬰房跨越海峽，成為亞洲知名品牌，未來更是瞄準在大陸建2000家零售點并上市的目標，力爭成為嬰童服裝的「亞洲第一品牌」。

盡管存在著高階人才不足、文化理念落差、物流運輸困難、相關政策落伍、競爭對手進逼等諸多挑戰，但葉啟憲還是非常看好大陸嬰童用品的市場潛力。

2008年，1608萬個嬰兒在大陸誕生。與過去的嬰兒出生浪潮不同的是，在這1608萬個嬰兒成長過程中，父母猶如在做著選擇題，為他們選擇最好的成長環境，加上大陸未來的家庭將普遍存在的「四二一」家庭模式，父母付費意愿更高，使大陸的嬰童產業不斷被細化，并以超過30%的增長率快速發展，而市場容量也將超過5000億元人民幣。預計到2015年，將達1萬億元人民幣以上的市場容量。

與大服裝行業類似，嬰童服裝市場也呈現出千帆競發的激烈競爭格局。日本的童裝前五名加起來不超過市占率20%，美國孕嬰市場的品牌集中度為50%，臺灣達到80%，而大陸最大的孕嬰品牌集中度尚不足15%，所以，「未來的市場是擴張和調整通路精細度的競爭。」

面對競爭，進駐大陸16年來一直堅持「先準備、再練習、最后表演」的麗嬰房，已經用行動喊出了「We are ready!」