淺析我國商業銀行業務流程的優化

摘要：為促進我國商業銀行的健康可持續發展，我們有必要圍繞著“以客戶為中心。”的理念對業務流程進行優化設計。業務流程優化應遵循為以客戶為中心的原則、流程與市場優先的原則和專業化經營和集約化經營相結合的原則；而業務流程優化的具體措施則包括突出核。業務流程、流程設計體現差別和柔性要求以及提高業務工作集約化程度和反應速度等。

關鍵詞：業務流程市場優先價值鏈柔性

自各大商業銀行改組上市以來，我國銀行業在業務流程的重組和改造方面取得了明顯成效。但是，與國際一流銀行的業務流程相比，我們還存在著相當大的差距。概括而言，我國商業銀行在業務流程方面的不足主要體現為：業務管理環節過多、流程周期太長，業務流程彼此不協調甚至相互沖突、業務流程的設計缺乏柔性，服務流程滯后于市場和業務發展的需要等等。鑒于此，為促進我國商業銀行的健康可持續發展。我們有必要圍繞著“以客戶為中心”的理念繼續對業務流程進行優化設計。

一、業務流程優化應遵循的原則

第一，以客戶為中心的原則。我國商業銀行業務流程優化必須堅持以客戶為中心的原則，即按照客戶的需求和為客戶提供最方便、最優質服務的思路重新設計各項業務流程，建立能響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業務流程，并將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立有效傳遞、反饋及協調機制，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，減少無效勞動，提高商業銀行的內部運行效率和市場競爭能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內部的“客戶”(前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶)。銀行客戶部門的工作質量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質量也應該由它的客戶——前臺客戶部門來評價。

第二，流程與市場優先的原則。業務流程優化強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，我國商業銀行業務流程優化應主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設計好銀行的各項業務流程后，再根據流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行重新歸并和整合，并對影響流程運行的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門進行刪減。同時，根據市場客戶需求的變化、業務傳遞過程的變化和擁有的技術優勢。重新認識和設計客戶服務系統，改革組織結構，重點是圍繞銀行的高端客戶、優良客戶來組織業務。以提高業務效率和經營效益。

第三。專業化經營和集約化經營相結合的原則。在專業化經營上，首先應該實施管理會計體系，為銀行經營管理決策提供信息支持并提高銀行經營成本控制的能力。其次。集中處理后臺，以充分利用資源、降低成本、提高效率和強化風險控制?？傂型ㄟ^計算機系統平臺的建立。將全國范圍內所有客戶資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中進行。全行后臺數據大集中后。可以大大降低運作成本。本文認為從業務流程優化人手?？梢詮母旧舷嘤嗟某杀局С?包括銀行員工的無效勞動造成的人力成本)，有助于銀行取得最佳經營成果。同時商業銀行要注重信息技術的運用，真正實現商業銀行的集約化經營。

二、業務流程優化的具體措施

根據業務流程優化應遵循的上述三項基本原則，本文擬從核心業務流程的設計、流程設計的靈活性要求以及流程設計的集約化要求等三個方面對我國銀行業業務流程的優化提出三點措施，以期能夠為我國銀行業操作風險的降低創造良好的制度環境，

第一，從價值鏈分析人手，突出核心業務流程。從價值鏈分析角度看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，對一個業務流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。商業銀行業務流程優化必須從價值鏈分析人手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業務流程，在人力、物力和財力等內部資源的利用上，把經營注意力集中于最核心的業務，即銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等作用的發揮上：而把一些低附加值的、不能體現領先優勢的流程，如同質化的虧損產品、后勤服務、員工培訓、科技開發等流程進行調整或外包，有償委托具有比較優勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優勢基礎上的業務流程的優化，有助于銀行致力于核心業務。既節省人力、物力和財力又大大提升具有比較優勢的業務的回報率。

第二，以客戶為中心，流程設計體現差別和柔性要求。流程優化應圍繞客戶需求，強調銀行在業務處理上應具有更多的靈活性。一是按照客戶的信用水平和各類業務風險程度的不同，從審查的層次與權限、審查的內容與環節、風險的防范與保障、操作的標準與程序等方面出發，分別設計不同的流程版本。以信貸業務流程為例，在貸款申請的受理上，可以設計出低、中、高三個風險類別的流程。經過前期的信用審核和認定后，對低風險客戶可交由低風險小組以更為簡化、迅速的辦法處理。此類業務的操作權限原則上設定在基層，由經辦行完成流程審批：對于中度風險的客戶則依據額度大小，實行分級授權，按例行的標準化程序加以辦理；對于高風險客戶，則不能對下授權，須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。二是要徹底改變過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核的審查審批方式，可以推行一級審批制，即誰有權審批就向誰申報——直接報有審批權限的機構進行審批決策，從而大大減少審批環節，提高審批效率。三是按照區域的信用和經濟發達程度及業務的發展重點設計業務流程。根據中國的經濟金融特點，至少應劃分為5類區域，即發達類、次發達類、中等類、欠發達類、落后類5類，對于不同發達程度的區域，在業務的范圍、流程的設置、風險的控制等要求上必須各有側重。對于發達的區域，原則上沒有業務范圍的限制，可致力于提供包括存貸款、債券、投行、信托、證券、租賃在內的全方位的金融服務，并在流程簡化、金融衍生品使用、產品及業務創新上給與更多的自主權；對于次發達的區域，則以開辦存貸款、債券、投行等銀行傳統優勢業務為主，一般使用標準化流程，對超出范圍的業務實行集權審批；對于不發達的區域，主要業務方向是為當地企業提供現金管理、短期融資、外匯交易服務和零售業務，業務辦理范圍受到限制。差異化的流程使銀行的業務能更貼近市場和目標客戶。

第三，優化業務處理流程，提高業務工作集約化程度和反應速度。引入戰略業務體(SBU)概念和前后(前中后)臺的分工概念和業務流程方式，統一梳理整合各個業務環節和工序，將分開、重復的多道工序按營銷、審批、管理等不同板塊進行整合與歸并，使每一板塊內的業務處理做到集中、突出、有序。例如，在營銷板塊中。要將金融產品按功能、方便客戶、滿足需求和創造消費的角度進行捆綁整合，形成組合、系列的產品體系和“一對多”的工作格局，即一個營銷客戶經理在流程中被賦予綜合使用多種金融產品的角色，為眾多客戶的個性化、復雜性需求提供配套服務，將分產品的業務營銷流程改為一攬子業務營銷流程：通過推行和培養客戶綜合服務專員——客戶經理，使其成為能夠為顧客提供全面了解金融信息的客戶經理人，將銀行傳統的存款、貸款、中間業務、國際業務等業務品種統一交由客戶經理負責，由客戶經理向客戶“點對點”的提供一體化營銷和全面的金融服務，使其工作內容從單一化向多樣化轉變，也使客戶不再面臨眾多的業務柜臺，只須與單人接觸即可，即使流程非常復雜分散，顧客仍能獲得完整且迅速的服務。這不僅提高了客戶的便利程度，同時也有利于銀行實現交叉銷售。