讓“當責”成為企業與員工的心靈契約

每個主管都有一個夢想——當你交辦一項任務時，承辦人能夠欣然承諾道：“沒問題，請交給我辦吧!”接下來每隔一個階段。承辦人會主動匯報工作進度，而且拼命達到目標。有這種不用催迫即可為你得到預期成果的下屬員工，該有多好。你可能會說：“想得美!實際上每個主管都會遇到一個夢魘，那就是交辦任務時，承辦人馬上搖頭抗拒，或者花更多時間去說明工作有一百種以上的困難。別人又多么可惡地不肯配合，所以，任務取消?預期結果打折?”你也可能會說：“我當然是希望團隊中每個人都可以勇于負責、承擔，共同完成任務，問題是，如何辦到呢?”

團隊強才是真強

“一個人能力強，不夠；要你帶的團隊強，才是真的強!”這是我初任基層主管時，公司領導給我的第一份禮物：“你不再是承辦員，要訓練你的成員都和你有相同的認知和能力，讓成員和你一起成長!”

這些話始終像一把尺，經常拿出來衡量自己并和同仁分享，我們可能原本是個能力還不錯且負責的承辦人，才有機會擔任主管，主管要有“領導團隊的能力”，不過，領導與強化團隊的方法并無標準答案，我們只好一面“揮軍征戰”，一面繼續尋找可以“使團隊的成員增強實戰力”的武功秘籍。終于——終于找到了!管理的武林中，一種攻無不克的強大武功來自一份極度篤定的心念——“當責”(Account-ability)的觀念。武林中又傳說，如果每個人都學到“當責”的精髓，當下團隊增加一甲子功力!

管理絕學——當責

什么是當責(Account-abilty)?“負責”我們是聽過，可是當責沒聽過?

“當責武功”的傳授者張文隆先生(現任臺灣“當責顧問公司”的總經理)，以其著作《當責(Accountability)》一書現身說法。張文隆先生認為“當責”就是擔當、恰當、為所當為，乃至“當責不讓”。“當責不讓”在企業體的實踐，就是各階層的領導人認清角色與責任后，一肩擔起當責，勇往直前、達成任務、交出成果。

看起來“當責”好像比“負責”再“多做一點”!但“當責”和“負責”有什么不同?

“當責”是一種需要雙向溝通且負責任的心靈契約，是成果導向的運作關系，在任務執行過程中需要報告進度及成果，重視執行的后果及改進績效。“負責”是“把事情做對”(Aboutdoing something right)；“當責”是“把對的事做對”(Aboutdoing the right thing right)。

“把事情做對”只是有效率，未必有效果；“把對的事做對”才是有效率有效果，所以“當責”要比“負責”在心態上更愿意奉獻、更愿意擔當責任，并且能確實做出一番成果，“沒有功勞也有苦勞”這句話其實是失敗的借口。

如果能使每人都接受“當責”觀念，各自努力做好應負責的工作，遇到負責區域以外的部分也愿意主動溝通及負責，成果可期，收成在望。有誰不樂意呢?問題是，面對艱難任務，如何使每個人具有“當責”的觀念呢?

運用ARCI法則

任務分派，首先要確定任務中每個人的角色與責任。不同角色，負責不同工作，自然承擔不同的責任，而運用“ARCI”法則能使角色與責任得以確定。在任務進行中，團隊中將有4種角色，“A”是“當責者(Accountable)”負最后的成敗責任。“R”是“負責者(Responsible)”為所分工的任務負完成責任。“C”是“事先咨詢者(Consulted)”做最后決定或行動之前必須咨詢者，可能是上司或外人，需提供當責者必要的信息。“I”是“事后被告知者(In-formed)”是一個決策定案或行動完成后必須被告知的人，例如各部門或后續的計劃者。

“ARCI”是用來使當責的團隊達成任務目標的方法。在“ARCI”中，“A”既然負最后成敗責任，除了執行方向正確外，更有必要提升各個“R”的能力、熱誠，以及對數個“R”之間進行溝通協調的能力。“A”想成功，一定要對“R”授權、賦予能力(em-powerment)，并想辦法讓其樂于多做一點(one moreounce)。

以區營業處為例，如果經理負責工作的成敗(A)，就一定要提升課長(R)的領導能力及負責的態度。事實上我們不難發現，有些部門經理會向上抱怨：“課長不管事，屢勸不聽，我有什么辦法?”所以經理只好“A”兼做“R”，心里又怨又艾，當任務無法達成或出現問題時，立即掉進“受害者”心態，逢人就說：“我也是受害者!”有些課長曾是能力很強的承辦人，擔任主管后卻無法領導部屬，他也帶著某種怨恨和無奈對經理說：“我也是受害者。那個部屬我管不了，經理請你去管吧。”有“受害者”心態的主管，會造就軟弱和逃避的部屬，不僅任務無法如期完成，工作氣氛亦會長期處在低氣壓中，“當責”的承擔勇氣真的太重要了。

揮別受害者循環

缺乏當責觀念的個人或主管，會使整個團隊陷入“受害者循環”(victim Cy—cle)，成員不是“交相指責”就是選擇“逃避、推脫”，在這樣的團隊里工作如同一場噩夢，也會形成企業的“向下力量”。當別的團隊正在使勁拉升公司的“向上力量”，我們同樣領著薪水，卻制造扯后腿的力量，能心安嗎?

主管與部屬差異之處在于“領導權”。“當責的主管”除了勇于承擔成敗外，還要有影響部屬提升其執行力的能力；“當責的部屬”除了負責完成分內的工作，為了團隊目標，也愿意多做些分外的工作，成就自己也成就別人。部屬的眼光是雪亮聰明的，深受主管的思考模式和做事態度影響，所以當責的主管應該先努力建立和部屬問的信任，才能運用影響力培養未來的接班人，然后整軍全速前進。

“當責”的觀念就是先認識到自己工作的重要性，然后想盡法子把自己的能力貢獻出來。“當責”的觀念好比武功的心法或秘訣，從個人做起，掌握承擔責任的重要理念，逐漸影響團隊、組織乃至整個企業，讓每個人都能在工作前規劃，認清分際。并且針對目標，經常反復思考“我今天當責了嗎?”、“我的想法符合當責嗎?”、“為了達到目標，我們的做法當責嗎?”

許多事情以前不曾發生的，未必代表將來不會發生，好比在不景氣風潮強烈吹襲的今天，某些知名的民營企業已無奈地讓員工放無薪休假或裁員，誰曾想過經營會發生虧損情形?如果我們的工作與生活思維只做到“負責分內工作”，而不具備當責觀念，難免可能會淪為下一個“受害者”。

改變就從當責起

面對經濟不景氣的局勢，是到我們該成長的時候了。大前研一在《研磨商業力》一書中說：“所有上班族都處在滅絕的危機之中。”如果在地球上的某個角落，也存在著和我們工作相同的職業，那我們的工作很快會被取代，所以大前研一認為我們應該重新思考一個根本問題：“未來，我們將靠什么維生呢?我們的商品是什么呢?我們所學習的職能、技能具有多少程度的穩定性呢?”

上班族要如何脫離“滅絕的危機”呢?不是每天埋首工作或成為抱怨一族，而應當在職場提煉出“避免變成淘汰郎”的競爭力，才能使我們個人、組織、企業創造出具體成果和立于不潰之地。以服務用戶為例吧，至少應具備的“工作五力”是：預知風險及未來方向的“敏銳力”、克服問題障礙的“突破力”、說服或使用戶認同的“影響力”、產生效率及成果的“工作力”以及與同事共同成長的“人際力”。愿意研磨出這工作五力的動力。即源于對自我的“當責”要求。

為了完成公司和個人目標，我們自然會敏銳思考問題的未來和預防風險；盡可能讓問題在我們手中就得到解決，而不是丟給主管善后；愿意發揮專長的影響力使工作產生具體成果；最后是與同事和諧相處、相互協助成長也讓企業茁壯。多年以來我們總以為做人處事只要“負責”就足矣。事實上為了使企業和個人不致遭到危機，我們應該往正確的方向多做一些，也就是從“人人當責”做起。把企業不敗的絕學“當責”觀念，不厭其煩地散播在同事、團隊、組織中，大家共同真心熱切地執行，然后我們才可以期待任何不景氣強風也吹不倒的企業。