戴爾: 復蘇前的精煉

自金融危機爆發以來，我們所熟知的企業都在進行調整: 或者是在戰略層面做大“手術”，或者是在運營支撐層面做“微調”。戴爾中國是否也因其全球業務架構調整而變; 在市場低迷期，戴爾如何自我歷煉以求精進“武功”?近日，本報執行社長包冉與戴爾大中華區副總裁、戴爾大中華區大企業客戶部總經理容永康進行了深入交流。

本報執行社長包冉

戴爾全球做出戰略調整，遵循著宏觀市場變化與微觀客戶需求變化兩個維度進行變革。

包冉: 今年1月戴爾的全球架構調整策略，打破了以前的區域運營模式，將全球業務劃分為大型企業、消費、中小企業、公共事業4個業務群組，進行全球商業廣域的垂直管理。作為戴爾中國高層管理團隊的重要成員，你如何理解這一重大戰略變革?你所領導的大企業事業部(以下簡稱“LE”)業務在變革中如何重新定位?

容永康: 的確，這次調整是我加入戴爾公司6年來最大的一次業務變革。我認為，這次業務組織調整使得各個業務部門能夠完全專注于目標客戶群組，比以往更加接近客戶、了解客戶，實現效率與業績齊飛。迄今為止，在新戰略的貫徹過程中，絕大部分員工非但沒有不適應，反而激活了更多的創意和創造力。

站在更高的角度看，戴爾全球做出戰略調整，遵循著宏觀市場變化與微觀客戶需求變化兩個維度進行變革。永恒不變的是變化，尤其是在金融危機面前，如果不能隨需而變、隨勢而舞，被市場淘汰就只是一個時間問題了。

所以你看到，我們按照不同的客戶類型來劃分業務群組。就LE部門而言，戴爾的目標是成為全球大型企業客戶最信賴的合作伙伴。目前，我們的營收(除去個人消費業務)在政企業務中占比達45%——這個比例，當在宏觀經濟真的完成V型反轉之后，應該會更高。

包冉: 現在，IT產品的普及度和存量計算力的積淀越來越高，單純的技術升級拉動已經失效，企業客戶更加重視綜合成本、提高效率等因素。你是不是有這樣的感受?

容永康: 確實如此。自金融危機爆發以來，我們和很多CIO進行了交流，信息主管的一個共同策略和行為準則，是在維持IT預算不削減的情況下，盡量降低IT運營成本，然后把節省的資金用于業務拓展、產品研發和提高客戶服務效率。

針對各行業數據中心的需求，戴爾成立了一個專門的顧問團隊，研發定制解決方案來幫助客戶解決這些問題。根據系統測試值和已實施案例的統計，采用戴爾定制解決方案和最新服務器產品后，“一高一低”效應相當明顯——數據處理能力會提高30%～40%、數據中心能耗大約能降低30%。

從客戶角度出發考慮問題、設計系統，來自信任的回報是慷慨的——今年戴爾中國在服務器和存儲方面都獲得了高速增長，在第二季度重回大中華區服務器市場第一名的位置。

包冉: 回顧金融危機爆發以來全球各國的救市政策，均以政府投資型拉動為主，這種拉動在短期內是有效的，也會在經濟下游環節引發一系列乘數效應。但從長遠看，正如溫家寶總理指出的，“調整結構、拉動內需”是根本解決之道，你認為IT產業距離真正的復蘇還有多久?

容永康: 是的，我們的確看到了IT市場有復蘇的跡象。比如說，戴爾中國在今年前兩個季度都實現了15%的增長率。

這些數字可以折射出市場需求的審慎樂觀，但不明朗的因素依然存在。確實還難以判斷，在被全球金融危機“傷”到一定程度之后，市場會不會較快地完成V型復蘇反轉。所以，戴爾已做好兩手準備: 當市場需求開始釋放的時候，我們能保質保量地快速跟上; 當市場需求持續徘徊時，我們致力于深耕客戶關系、做好精細化服務。

標準化平臺

差異化競爭力

差異化與標準化、開放并不矛盾，后者是基本的技術和應用理念，前者是IT供應商的增值所在。

包冉: 信息化的引入，更意味著商業流程的再造、企業內部業務和利益的重組。對于從硬件產品向解決方案轉型的IT供應商而言，必然在深入客戶業務細節的同時遭遇這種阻力和考問。你有沒有遇到這種問題?

容永康: 對于戴爾LE部門來說，面對的企業信息化市場主要針對IT基礎架構的優化服務。

由于從公司成立之初就專注于行業標準性的開放平臺，在IT基礎架構優化進程中，我們比競爭對手擁有更多的機會。專有系統平臺廠商享受慣了小型機和大型主機的豐厚利潤，面對客戶的成本化、開放化和標準化需求，自然會有包袱。

在未來，戴爾不會將主要精力放在客戶具體業務應用開發上。因為，在IT基礎架構的優化、在數據中心的升級改造、在專有平臺向標準化開放平臺的遷移中，眾多機遇已經足夠支撐戴爾的快速增長。這從我們成長的數據中可以得到印證。

包冉: 定位于IT基礎設施優化，這是在做“減法”，但減中有加——一是從專有系統平臺向標準化平臺遷移，市場潛在空間很大; 二是不涉及具體行業應用，也就避免了業務的復雜性; 三是符合現有經濟形勢下企業壓縮成本、提高效率的需求。但系統平臺一旦開放了、標準化了，競爭門檻自然變低，戴爾如何塑造差異化的競爭力?

戴爾大中華區副總裁、戴爾大中華區大企業客戶部總經理容永康

容永康: 差異化與標準化、開放并不矛盾，后者是基本的技術和應用理念，前者是IT供應商的增值所在。事實上，在專用系統做出差異化不算本事，基于標準和開放的差異化才更有趣味。

兩年前，戴爾就成立了數據中心解決方案小組，100%集中精力于云計算和虛擬化。我們通過云計算平臺，創造按需定制的服務形態，而標準化的開放平臺，使全球客戶的應用基礎環境保持一致，為上述差異化增值的實施，營造了無縫保障。

戴爾這種基于開放理念、在云計算平臺上運營的模塊化服務，將會有好的發展。但是，這也意味著長期投資和精心耕耘。

包冉: 說到長期的耕耘，戴爾一直以來堅持標準化，也算是一種長期耕耘。既然是長期耕耘，必然需要一個過程，在你看來，耕耘期要經歷多長時間?

容永康: 沒有耕耘就沒有收獲，所以我們永遠都處在耕耘期，永遠都需要精耕細作。目前，LE團隊所面臨的壓力確實比較大，但恰恰也是深入了解客戶業務發展方向、構筑資源優勢、萌發更好合作機會的時候。

我們知道，在這個市場做投入，是一個長線的投資，而不是看一個季度、半年甚至是一年的業績成長。所以，即使在金融危機下，我們也沒有做大的調整，采取比較穩定、持續的策略。

包冉: 既然戴爾標準化、模塊化的服務跑在云計算平臺之上，應該也面臨互聯網的挑戰——基于互聯網的應用，其更新速度要比傳統IT領域快很多。這就需要一個快速反應的機制，戴爾如何建立這種機制?

容永康: 首先，戴爾會積極參與各種標準組織，主導并推動各種標準的制定。比如戴爾就聯合英特爾、EMC等公司成立了SBB(Storage Bridge Bay 存儲橋接艙)工作組，旨在推動入門級外部存儲的標準化進程。

其次，我們還是隨客戶而變。我可以舉一個例子: 我們以前針對不同的行業做很多定制化的服務，比如互聯網行業，它的客戶膨脹得很快，但是IT系統卻能順利地支撐超速發展，這其中就有經驗和規律可循。經過不斷的積累之后，我們就會把原來定制化的東西逐漸變得標準化，然后把它引入到一個更大的市場。

戴爾之道

均衡發展

當市場份額沖到某個階段，有意識地強調均衡發展勢在必然，所以，戴爾中國正主動、積極地在中國履行企業公民責任。

包冉: 根據最新的中國500強企業排名，戴爾位列第137位，是所有在華跨國公司中惟一上榜的企業。我理解，越是在這樣一個非常時期，戴爾作為全球IT業界的巨頭，引領作用會更加凸顯出來，同時它所應該履行的企業公民責任也會備受關注。你如何評價戴爾中國這10年的成長?

容永康: 戴爾在中國的前五、六年，都處于高速增長期，主要目標也是以最快速度學習市場、觸探市場、爭取市場。但是當市場份額沖到某個階段，有意識地強調均衡發展勢在必然。所以你看到，戴爾中國正主動、積極地在中國履行企業公民責任。

比如，9月25日，公司創始人邁克爾#8226;戴爾親自來華與教育部簽署教育合作備忘錄，戴爾公司承諾將會向教育部推薦的非營利教育慈善機構捐贈總價值1000萬元的現金和先進的電腦系統以及技術服務，以支持中國青少年在數學、自然科學和IT技術方面的教育和培訓。

在“南方周末2008年度企業評選”中，戴爾中國被評為“2008世界500強企業在華公眾形象榜”首位，在“世界500強企業在華貢獻排行榜”的排名躍升至21位。但是我們恪守邁克爾#8226;戴爾制定的原則，不把公益活動做成商業宣傳，一直都很低調。

包冉: 回到商業領域。針對中國500強，國資委主任李榮融曾指出，中國500強企業是“大老粗”型: “大”是指中國企業500強中，六成多是大型國有及國有控股企業; “老”是指傳統行業占較大比重; “粗”是指企業依靠的不是技術紅利、管理紅利，而是壟斷紅利。如果說標準化是戰術，那么戴爾作為全球500強的企業，在戰略上如何與中國500強企業一起成長?

容永康: 在今天這種經濟環境里面，可以說是你中有我，我中有你。今天你是甲方，明天可能就是乙方了。甲方和乙方之間將是一種商業生態環境的融合，而不是簡簡單單乙方和甲方的關系，這可以說是戴爾與客戶的相處之道。

另外一點，戴爾也參與和組織一些大企業的活動。比如我本人就代表戴爾擔任了商務部下的一個服務協會的副主任，我們希望通過參與這些機構，分享我們經營的理念。我們會邀請協會里面的30多個企業的CEO到廈門戴爾總部，去了解我們的生產線、物流，銷售管理，讓他們實實在在地獲得一些有用的經驗。

實際上，我們也需要向本地的企業學習。比如，如何用最有效的方法打開三線以下城市。很多跨國企業在這方面做得不是很好，我們可能會去找一些合作伙伴來學習和交流。

采訪手記

處變不驚的銷售猛將

記者已經持續關注戴爾7年，但與容永康面對面采訪卻是第一次。容永康在戴爾中國的地位相當于聯想副總裁、大客戶部總經理童夫堯(他曾經是戴爾華東區銷售總經理)，但是童夫堯的曝光度卻遠遠高于容永康，所以外界可能會以為他一定是個比較“悶”的人。

實際上，如果不是戴爾全球業務架構調整，容永康得以在大中華區獨當一面，他還會深藏不露——雖然他所領導的部門一直以來都是戴爾的核心——在2008年戴爾宣布開展零售業務之前，戴爾企業級業務占據著75%以上的市場份額。

據了解，容永康2004年底加盟戴爾公司，擔任戴爾大中華區和韓國家庭和小企業部門總經理。在他的領導下，部門的季度業績實現了從6000萬美元到1.8億美元的飛躍，容永康在戴爾絕對是一位銷售猛將。

思維敏捷、邏輯縝密，這是容永康留給我的印象; 而“處變不驚”是我在了解到他所承受的壓力之后發出的感嘆——在金融危機的形勢下，大型企業采購率先受到沖擊，而需求恢復也比消費市場來得更加遲緩。在這樣的情形下，他努力讓大客戶部業務實現了15%的增長，但是他還是對記者說: “如果不是這樣的形勢，我們原本可以做得更好。”(文/凡曉芝)

總裁感悟

危機之下成本至上

當經濟形勢很好，或者公司在快速擴張、不斷膨脹的時候，可能會產生很多不必要的成本，如果這些成本沒有得到很好地管理，日積月累到某一程度，企業可能會面臨崩潰。所以，容永康一直認為，金融危機不一定是壞事，它可以讓大家變得清醒一點，可以讓企業慢下來，進行自我修煉。

金融危機爆發后，企業客戶的需求也發生了很大變化。特別是在金融危機發生后的前3個月，在恐慌情緒的感染下，企業的收縮反應相當強烈，他們削減了很多IT預算，砍掉了很多非核心應用。但是，等形勢逐漸變得緩和，CIO們開始采取更加理性的策略——在不削減IT預算的前提下，降低原本占IT投資70%左右的運營成本，將省下來錢用于能夠賺錢的地方，比如研發、市場拓展等方面。

所以，無論是戴爾這樣的IT公司，還是各行各業的企業客戶，“降低成本”都是最好的生存法則。(文/凡曉芝)