運用ＥＶＡ理念確立國有保險公司的薪酬策略

【摘要】 隨著我國國有保險公司的股改上市，薪酬管理的國際化也被提上議程。本文運用EVA理論對國有保險公司的薪酬體系進行設計，引入基于EVA的業績考核體系，并依此來確定薪酬的水平，旨在通過一種更加公平合理的考核體系來制定正確的薪酬標準，促進國有保險公司的持續長遠發展。

【關鍵詞】 經濟增加值;保險公司;業績考核;薪酬體系

引言

隨著保險業的迅速發展，我國國有保險公司的股份制改革也陸續完成。既然進行了股改上市，那么保險公司就必須承擔起巨大的盈利責任和社會責任。在國有保險公司里，“委托——代理”關系仍然是最重要的契約關系，代理人(管理者)的責任就是合理運用股東資金，為股東創造最大化的利益和財富。

在2007年的全國保險工作會議上，中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高，內部差異過大。確實，懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施，國有保險公司在確定工資上具有相當大的自主權，然而一旦薪酬設計不合理、不公平，就必然導致對人才激勵效果的缺失。

保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇，銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去，必須做到吸引人才、留住人才，而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。

近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本” 的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而，國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略，迫在眉睫。

現在，國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值，也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力，為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段，怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明，一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。

當今甚為流行的經濟增加值EVA(Economic Value Added)方法，是一種計算企業真實經濟利潤的方法，其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本，而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此，引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑，可最大程度地提高企業效益和投資者利益。

只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系，才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準，已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance 就曾經對40家公司進行對比分析，發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托——代理”矛盾，前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-代理模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。

一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷

現階段，我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:

(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策

受傳統計劃經濟體制的影響，國有保險公司還維持著一貫的工資政策，缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業，老總往往還帶有行政政治職位，國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式，這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。

(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱

太和顧問的一份報告顯示，由于外資保險公司的進入，使得保險業的競爭十分殘酷，高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象，這使得薪酬一路飆升，很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。

國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定，但在互挖墻腳的過程中，各保險公司競相提高待遇，導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平，脫離中國的現實國情，使各國有保險公司背負了沉重的包袱。

(三)受外資保險公司“高薪出業績” “高薪養廉”思路的影響

據報道稱，有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受，工作上卻大搞假數據。事實證明，單純的“高薪激勵”，哪怕在號稱“機制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國，也是失敗的。而在中國，國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的，任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情，這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示，一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元，這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說，國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的 “中國特色”，這樣一味地效仿外國，盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。

(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬，包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確

企業通常會設計一套年度業績考核制度，以此來確立合理有效的薪酬體系，而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據，沒有直接聯系著股東財富，財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值，所以這種考核制度并不準確，阻礙了企業創造最大化價值的腳步。

二、國有保險公司EVA的引入

(一)建立EVA體系的可行性

首先，EVA是經濟利潤，不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整，不受公認會計準則的限制，避免了會計人員操縱利潤，其使用者可以獲取相對準確的數據，從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。

其次，EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績，包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序，以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列，高EVA表示績效評價結果越好，創造的價值貢獻越大，當然管理層的薪酬就越高。

(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建

目前，國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的，不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末，根據業績評價指標體系評價管理者的業績，若管理者能達到預期指標的要求，則可獲得相應的獎金;若未能達到，就取消獎金甚至受到處分。

但是，現在大部分國有保險公司都已經股改上市，在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標體現。公司股價的漲落與公司的業績存在著直接密切的關系。因此我國有些企業也曾借鑒國外經驗，根據股市行情確定一種能夠客觀反映公司業績水平的薪酬策略，建立了基于股票期權的薪酬制度，如表1:

由于國內資本市場的不成熟，單純地效仿國外的成功經驗并不能奏效，所以股票期權薪酬模式在目前不能夠被國有企業全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用，本文將結合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設計，使薪酬設計更具有可信度和說服力。

1.保險公司EVA簡介

EVA是指從經過調整后的營業利潤中減去包括股權和債權的所有資金成本后的余額。計算公式為:

EVA=NOPAT-NA×WACC

其中，NOPAT是指經過調整的營業凈利潤，調整后的營業凈利潤是基于企業財務報表上的會計利潤，而后進行相關調整得到的，調整項目主要包括研發費用(險種設計)、培訓費用(代理人培訓)、商譽攤銷、營業外支出等;NA是指保險公司期初資產的經濟價值;WACC是指公司的加權平均資金成本，包括債務成本和權益成本。

2.績效與獎金的構建

首先，公司選擇某一年作為考核基期， 從當年的經營業績中剔除非經常性因素影響，得到基期績效。考核年度的經營業績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次，合理調整資本回報率。不同保險公司的經濟環境和社會環境存在很大差異，而環境對業績考評的影響又是客觀存在的，因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的，因此對不同公司的資本回報率有必要作適當調整。

基期績效的測算。基期EVA按以下公式計算:

EVA=NOPAT-NA×WACC

NOPAT(基期稅后凈營業利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準備的變化額)+(其他資產減值準備本年度變化額)+(本年計提的研發、廣告、培訓等費用-本年的攤銷) +(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)

NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經濟資本×加權平均資本期望回報率

基期占用的經濟資本=∑風險資產×分配系數

其中，經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數

資本期望回報率=無風險收益率+β系數×市場風險溢價

加權平均資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定，并且要根據公司的具體情況確定資本回報調節系數。

風險資產包括不同險種的續期繳款、遲繳保費利息、投資、其他應收款等，分配系數是確定各類資產應分配的占用資產的系數，我國保險公司可借鑒國外同行業的數據，并根據自身風險及業務發展等實際情況自行調整。

增量績效的測算，就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。

保險公司管理者的業績評價主要取決于整個公司EVA的高低，相應的其年度獎金就應與公司業績緊密相關，為此可引入一個公司績效系數Q，簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標EVA相比完成的程度。

假設管理者的目標獎金為基本工資的N倍，而公司績效系數為Q，基本工資為S，則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應為:

EVA年度獎金=S×N×Q

另外，年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應的掛鉤系數。增量績效獎金的掛鉤系數可以由相關管理委員會進行確定。

為了保證管理者年度獎金收入的均衡，體現激勵的長期性，績效獎金的分配可以建立一個獎金池，也就是所謂的個人“紅利銀行” ，以對每年的獎金發放進行調節，確定每年實際發放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行，以后年份若出現負的業績EVA，則從中彌補。

三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應注意的幾個問題以及應對措施

(一)中國的保險市場歷史較短，經驗不足，所以在進行EVA計算時，數據的獲得比較困難，或者獲得成本可能比較高(比如研發費用、培訓費用等等的認定)。

在推行EVA指標進行薪酬設計的同時，要將基于EVA的業績考核機制同步推進，應用于企業管理中，否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術人員與EVA緊密掛鉤，促使各級人員認識到EVA的合理性和重要性，并能夠在自己的日常工作中為財務和薪酬管理提供準確的數據。

(二)基于EVA的績效考核和薪酬設計是基于經濟人假設的，一定不能忽略人的精神層面的愿望。

在推行EVA薪酬策略的同時，還要重視管理人員的福利愿望，為保證薪酬策略的有效實施提供相應的補充。比如:節假日加薪、免費午餐或者午餐補貼、醫療保險、心理健康咨詢服務等等。

(三)EVA系統不能解釋影響公司業績的非財務動因，因為其不能提供如產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息

在對企業經營績效進行評價時，EVA不能取代現行的財務和非財務指標，要注意將EVA與其他財務和非財務指標相結合，才能達到完全正確評價企業績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ，它從四個維度對企業績效進行衡量:財務、內部流程、學習與成長、客戶。因此在運用EVA設計薪酬體系時候，要根據情況將兩者結合起來使用。●

【主要參考文獻】

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