微利時代拼成本

當前，鋁行業(yè)面臨嚴重的產(chǎn)能過剩，供大于求，以往風光的暴利時代已經(jīng)成為歷史，并進入了漫長的微利時代。作為中國最大的氧化鋁、電解鋁、鋁加工生產(chǎn)企業(yè)，中國鋁業(yè)股份有限公司(以下簡稱“中國鋁業(yè)”)雖然體態(tài)龐大，卻并不臃腫笨拙，信息化讓這個龐大的企業(yè)不斷提升管理、降低成本。

為了探尋中國鋁業(yè)的信息化秘籍，本報總編輯孫定與中國鋁業(yè)信息部副總經(jīng)理文欣榮進行了深入交流。

快速擴張的信息化難題

短短8年時間，中國鋁業(yè)迅速成長為世界第三大氧化鋁、第四大電解鋁供應商，旗下分子公司從8個擴張到30余個。

孫定:自2001年組建股份公司到現(xiàn)在，中國鋁業(yè)僅僅用了幾年時間，就走過了國際鋁業(yè)巨頭用了十幾年甚至幾十年走過的路，迅速成長為世界第二大氧化鋁、第四大電解鋁供應商。在信息化建設(shè)上，中國鋁業(yè)如何應對快速擴張這一難題?

文欣榮:以前，中國鋁業(yè)分布在各地的分支機構(gòu)都是規(guī)模不小的獨立法人單位，自主經(jīng)營，自負盈虧，整合以后，每個機構(gòu)都變成一個受總部控制的分公司，不再是獨立法人，分公司的管理被分切成生產(chǎn)、營銷、物流、研發(fā)、投資等幾個環(huán)節(jié)。面臨的迫切問題就是如何能通過有效的信息管理手段和技術(shù)手段，幫助公司管理層更加方便的實現(xiàn)管理思想的固化，實現(xiàn)信息的快速準確的傳遞。

為了形成統(tǒng)一的網(wǎng)狀管理，公司在2002年成立了信息部，力圖建立一個科學規(guī)范的中國鋁業(yè)信息管理體系。在信息部成立初期，很多被我們收購的企業(yè)連信息部都沒有，我們要做ERP、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)困難是相當大的，技術(shù)人員匱乏，信息管理機制也不健全。

中國鋁業(yè)現(xiàn)有職工10.8萬人，去年，公司資產(chǎn)總額已超過1000億元。一個如此龐大的組織必須依靠信息化不斷提升管理水平、降低成本。

孫定:“先有老子、后有兒子”是我國央企的普遍特點，中國鋁業(yè)也遭遇過這方面的阻礙吧?

文欣榮:確實如此，在公司剛剛組建時，分支機構(gòu)早已存在，其信息化工作開展的程度參差不齊。尤其是作為一個組建型的企業(yè)，收購的子公司規(guī)模不均，歷史淵源不同，最老的企業(yè)已超過70年，而最新的企業(yè)才剛剛開始建設(shè)，在信息化建設(shè)上是存在很大差異的。

雖然分支機構(gòu)已經(jīng)基本用上財務(wù)管理軟件，但各家所用的系統(tǒng)不盡相同，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和應用水平也不一樣。為了全面提升中鋁在國內(nèi)外市場的競爭能力，降低運營成本，減少經(jīng)營風險，加速資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)財務(wù)信息的實時共享和動態(tài)管理，為領(lǐng)導科學決策提供及時、準確、全面的財務(wù)經(jīng)營信息，提高現(xiàn)代化管理水平，盡快與國際先進的管理模式接軌，必須建立先進、可靠、高效、易用的集團化財務(wù)管理系統(tǒng)，達到整個企業(yè)內(nèi)部的信息資源暢通運行。

2004年，公司開始實施ERP一期工程。當時業(yè)內(nèi)流行“上ERP找死，不上ERP等死”這一說法，但公司領(lǐng)導層還是毅然決定采用ERP提升企業(yè)管理，并制定了“集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃、授權(quán)實施、穩(wěn)步推進”的原則。中國鋁業(yè)ERP的實施是按照公司管理思想對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程逐條梳理、設(shè)計、規(guī)范、優(yōu)化并逐步實現(xiàn)的過程。ERP系統(tǒng)獨立運行，實現(xiàn)了財務(wù)、業(yè)務(wù)信息共享及集成化管理，為公司集中管理提供了統(tǒng)一的信息平臺，為及時準確地反映公司生產(chǎn)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)提供了系統(tǒng)平臺。

逢山開路 遇水架橋

應用系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)信息化建設(shè)的核心內(nèi)容，建設(shè)好應用系統(tǒng)，是信息化效果的最終體現(xiàn)，是公司管理理念的延伸，能直接為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

孫定:實施ERP系統(tǒng)時，企業(yè)必須依據(jù)實際情況出發(fā)，及時做出反應，運用最先進的理念和思路優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而達到企業(yè)運行的最優(yōu)化。那么在具體的操作層面上，中鋁實施ERP有哪些成功的經(jīng)驗?

文欣榮:中國鋁業(yè)ERP一期項目共包括9家分公司、1家控股公司、1家研究院、3家銷售公司和12家只實施財務(wù)的下屬企業(yè)，實施業(yè)務(wù)范圍包括財務(wù)、人力資源、供應、物配、銷售、礦山和質(zhì)檢等。ERP一期項目自2003年12月開始各項前期準備工作，2005年3月完成系統(tǒng)選型試點企業(yè)后在2005年11月成功上線。

現(xiàn)在看來，最關(guān)鍵的是要遵循“一把手”原則，領(lǐng)導必須充分重視，“不換腦袋就換位子”，“逢山開路、遇水架橋”。在公司高管層的大力支持下，經(jīng)過參與項目全體人員的努力，重新規(guī)劃了項目實施策略，詳細制定了項目實施計劃。

其二是全員參與，接受培訓。上至領(lǐng)導層，下至倉庫管理員都需要考核過關(guān)。很多企業(yè)的倉庫管理員都是年紀較大的女同志，他們接受新事物較慢，但他們卻掌握著數(shù)據(jù)錄入、成本核算的第一手數(shù)據(jù)，必須每個人都要考核過關(guān)。人的可塑性是很強的，很多老同志每天加班加點學習電腦，最終考核過關(guān)。

其三是技術(shù)上不追求先進，但求成熟而不落后。在選擇IT供應商時，首先要看它的主業(yè);其次要看它在行業(yè)中的位置排名。

其四是標準先行、業(yè)務(wù)驅(qū)動。公司內(nèi)成立各種各樣的業(yè)務(wù)組，由業(yè)務(wù)部門的老總牽頭對各項業(yè)務(wù)流程進行梳理，然后將標準化的流程推廣到各個下屬企業(yè)中。

孫定:在這樣一種實施模式下，中國鋁業(yè)取得了怎樣的實施效果呢?

文欣榮:ERP是大集中的，我們所有的企業(yè)建成了一個數(shù)據(jù)庫的形式，做了完整的IT規(guī)劃。在基礎(chǔ)建設(shè)這塊，我們建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)機房，把每個分公司做一個標準的樣板，把網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、布局、IT規(guī)劃都統(tǒng)一起來。公司圍繞“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營”這一主導思想，建立以集中財務(wù)管理為核心的ERP系統(tǒng)。

公司實行五大集中管理，分別是:財務(wù)、人力資源、營銷、采購和投資。按照公司的集中管理要求，將業(yè)務(wù)管理內(nèi)容集中到總部的服務(wù)器上進行，改變目前產(chǎn)、供、銷、人、財、物各部門相互獨立、標準各異的信息系統(tǒng)，進行系統(tǒng)集成、信息整合和應用整合，消除信息孤島，做到信息采集更及時、信息內(nèi)容更準確、信息傳輸更快捷，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)根據(jù)授權(quán)能夠詳盡實時地共享利用，加快實現(xiàn)信息流、資金流、物資流“三流合一”，提高企業(yè)整體運作效率。

ERP是按照中國鋁業(yè)的管理思想對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程逐條梳理、設(shè)計、規(guī)范、優(yōu)化并逐步實現(xiàn)的過程，為公司集中管理提供了統(tǒng)一的信息平臺，為及時準確地反映公司生產(chǎn)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)提供了系統(tǒng)平臺。并幫助中國鋁業(yè)實現(xiàn)了五個一管理:一級采購(17個采購部門變成了兩個)、一級銷售、一級庫存(原來有3級庫存)、一本賬和一套薪酬體系。

在過去舊的財務(wù)系統(tǒng)中，分、子公司的財務(wù)賬及報表等要到下月初傳到總部后才能看到，且合并報表的出具往往靠手工來完成。ERP上線后，總部可以實時看到各分、子公司的財務(wù)賬及各種報表運行結(jié)果，且絕大部分FI/CO報表及合并報表全部是由ERP系統(tǒng)中自動生成的，不僅實時，同時也避免了過去財務(wù)系統(tǒng)主要靠手工合并的狀況，還可以大大提前財務(wù)每月的結(jié)賬時間。隨著上線單位對ERP軟件不斷的深入理解與操作熟練，財務(wù)月結(jié)工作可以大大地提前。

銷售模塊不僅統(tǒng)一了銷售業(yè)務(wù)流程，同時對氧化鋁、鋁錠等主營產(chǎn)品，總部還可以實現(xiàn)統(tǒng)一制定銷售價格與銷量。同時，信用控制功能的實施，還可以使分、子公司能夠在創(chuàng)建銷售訂單、交貨單、發(fā)貨等環(huán)節(jié)加強對客戶信用風險的控制。

此外還促進了各部門之間的協(xié)作，促進了整體管理水平的提高。為了業(yè)務(wù)的正常進行，各相關(guān)部門在發(fā)現(xiàn)問題以后，會及時溝通，相互協(xié)作，在最短的時間內(nèi)找出解決問題的辦法，各部門不再是一個相對封閉的小團隊，而是整個業(yè)務(wù)流程上的一環(huán)，互相依賴，合作更為緊密，協(xié)作更為流暢。從這個意義上講，ERP的上線運行，使中國鋁業(yè)整體管理運行效率大為提高。

微利時代拼成本

鋁業(yè)的暴利時代已經(jīng)過去，面對如今的微利時代，要在漫長的行業(yè)競爭中取得一席之地，無疑要在成本上獲得優(yōu)勢方可制勝。

孫定:在金融危機的宏觀形勢下，中國鋁業(yè)的發(fā)展情況如何?

文欣榮:從去年第三季度以來，受國際金融危機和行業(yè)跌入周期性低谷的不利影響，全球有色金屬市場急劇萎縮，產(chǎn)品價格持續(xù)暴跌，被稱為“行業(yè)的冬天”。我國有色金屬行業(yè)也出現(xiàn)了全面虧損，再造競爭新優(yōu)勢是TLN中鋁網(wǎng)是應對危機、抵御“寒冬”的生存法則。

鋁業(yè)的暴利時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在是微利時代，公司面臨漫長的競爭。我國鋁行業(yè)產(chǎn)能過剩，在供大于求的市場競爭環(huán)境中，只有比拼成本才能獲得競爭優(yōu)勢。所有的優(yōu)勢最終都要由成本來體現(xiàn)，落腳在完全成本競爭優(yōu)勢上。中國鋁業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須牢牢抓住“降低成本”不放松。

孫定:“降低成本”是當前中國鋁業(yè)贏得競爭優(yōu)勢、謀求長遠發(fā)展的重要內(nèi)容，那么體現(xiàn)在信息化方面，如何利用信息技術(shù)來幫助企業(yè)達成這樣的目標呢?

文欣榮:企業(yè)要實現(xiàn)精細化管理，必須依靠信息技術(shù)的支撐。信息系統(tǒng)能提升企業(yè)的管控能力，實現(xiàn)更大范圍、更深層次、更高水平的資源配置。

企業(yè)降低成本的關(guān)鍵是要實現(xiàn)“全過程成本核算”，為了幫助企業(yè)降低成本，我們打算從兩方面著手開展。一是大供應，也就是集中采購，對于大宗的、同類的、金額較大的物資進行集中采購，利用總部的資金優(yōu)勢和大宗采購的議價優(yōu)勢，降低整體的采購成本。研究市場規(guī)律，降低原材料的采購成本，市場的虧損要靠市場的規(guī)律來彌補，而不是靠生產(chǎn)。二是大物流，實現(xiàn)物資的合理調(diào)配。三是生產(chǎn)過程控制，通過設(shè)備控制、生產(chǎn)自動化、生產(chǎn)管理等多層面的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，中國鋁業(yè)須積極實施“走出去”戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)布局產(chǎn)業(yè)，參與資源及生產(chǎn)要素配置，不斷提高國際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)總量中的比例，使中國鋁業(yè)成為具有較強國際競爭力的跨國公司。

采訪手記:

打造世界一流的百年老店

中國鋁業(yè)號稱是鋁行業(yè)的“航母”——它是全球第三大氧化鋁和第四大電解鋁生產(chǎn)商，公司分別在紐約、香港、上海上市。

要讓“航母”正常運行，必須做好信息化工作。文欣榮明確指出，信息化支持了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念，為改革創(chuàng)新鋪路搭橋。“未來世界能源業(yè)的競爭越來越趨于‘白熱化’，面對鋁行業(yè)‘供大于求’的現(xiàn)狀，要在新的市場競爭條件下活下來，我們必須有效利用信息技術(shù)，才能與在全球擁有較強競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的礦業(yè)公司爭奪市場”。

中國鋁業(yè)志存高遠，其發(fā)展戰(zhàn)略目標是:“創(chuàng)建世界一流企業(yè)，打造中鋁百年老店”。通過ERP項目一期實施，實現(xiàn)了人力資源、財務(wù)和營銷這三大業(yè)務(wù)板塊整合。之后又為搭建可靠穩(wěn)定運行的應用系統(tǒng)平臺進行了合理規(guī)劃和信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，目前仍在不斷探索和實施新的項目工程。文欣榮說所有的項目實施都是為了再造競爭新優(yōu)勢，使中國鋁業(yè)成為擁有強有力競爭力的國際化企業(yè)。(張奕)

CIO感悟:

樸素與務(wù)實

學自動化出身的文欣榮屬于技術(shù)型CIO，大學一畢業(yè)，文欣榮就到中國鋁業(yè)工作。在一個多小時的采訪過程中，記者能明顯感受到這名“老中鋁”的樸素與務(wù)實。

作為資源稀缺型行業(yè)，鋁行業(yè)曾經(jīng)無限風光，甚至用“暴利”來形容都不為過。過去中國鋁業(yè)在信息化方面進行了較多的投入，信息化方面的預算比較寬裕，“我們根本花不完，當時信息部只有8個人，他們滿負荷工作、馬不停蹄地上系統(tǒng)、搞項目，也完不成那么多投資。”

雖然預算寬裕，但中國鋁業(yè)的每一筆IT投入都是花在刀刃上，而且選型謹慎，決不盲目地追求技術(shù)先進，而是以“技術(shù)成熟、不落后”為主。在選擇IT供應商時，文欣榮認為，不能只考慮廠商的品牌，而要選擇IT廠商的主業(yè)產(chǎn)品。用文欣榮的話說:“再好的車也要有人會駕駛才行。”(譚嘯)