逆向管理：由下而上的管理創(chuàng)新

正確面對(duì)并接受員工的“管理”，這種全新的逆向管理模式，會(huì)讓企業(yè)受益良多。

讓管理者接受下屬員工的管理，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)是一種全新的管理理念，它與通常所說(shuō)的“職工監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)”區(qū)別在于，首先它是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下提出的；其次它是管理者為把企業(yè)做強(qiáng)而發(fā)自內(nèi)心的需求。因此，這種理念極具現(xiàn)實(shí)意義。

向上管理的價(jià)值

在傳統(tǒng)觀念下，管理似乎只是管理者對(duì)被管理者采取的組織、監(jiān)督和控制等工作，完全是由上至下展開(kāi)的，其實(shí)這種觀念是片面的。企業(yè)管理工作應(yīng)該是全員的、雙向的，包括管理者在內(nèi)的任何員工都不應(yīng)有什么跨越管理制度特權(quán)，管理者同時(shí)也應(yīng)是被管理者?？梢詳嘌裕挥须p向管理，才能雙向溝通，才能雙向適應(yīng)。才能雙向修正，才能互動(dòng)形成合力。在這種“雙向管理”思想指導(dǎo)下，管理者不能超越規(guī)章制度和必要的管理程序行事，管理者也不能忽略員工的意見(jiàn)而獨(dú)斷專(zhuān)行，哪怕企業(yè)的所有權(quán)可能完全是自己的。在企業(yè)內(nèi)部推行“雙向管理”，并重視員工對(duì)自己的監(jiān)督管理，對(duì)管理者管理企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

在企業(yè)里，作為雇主的管理者和作為雇員的員工之間不可避免地要出現(xiàn)矛盾，尤其管理者出于維護(hù)企業(yè)利益而做出的決策或采取的一些行為方式，都可能牽扯到下屬員工的利益，如果管理者不給他們提供申訴的機(jī)會(huì)，就會(huì)使員工產(chǎn)生消極對(duì)抗，在無(wú)聲無(wú)息的“斗爭(zhēng)”中耗費(fèi)企業(yè)的時(shí)間、金錢(qián)、人力等資源。如果管理者肯于接受和適應(yīng)員工的合理意見(jiàn)而調(diào)整自己的決策或行為，或許可以避免員工們的消極對(duì)抗，乃至形成對(duì)員工的一種激勵(lì)，所以接受員工。管理”也是一種間接提高工作效率的全新模式。如果管理者重視下屬對(duì)自己的反應(yīng)，長(zhǎng)此以往就會(huì)形成一種成文或不成文的制度，并形成一種管理風(fēng)格、一種管理文化在企業(yè)沉積下來(lái)，構(gòu)成管理模式的一個(gè)子要素。

人才的魅力要在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的人才要敢于挑戰(zhàn)管理者的威嚴(yán)，直言進(jìn)諫，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理漏洞，能夠針對(duì)各種問(wèn)題提出補(bǔ)救措施和應(yīng)對(duì)方案，這些對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。如果不給人才營(yíng)造一種良好的氛圍和環(huán)境，人才就會(huì)被壓制，沒(méi)有施展本領(lǐng)的機(jī)會(huì)，就不會(huì)在企業(yè)需要的關(guān)鍵時(shí)刻站出來(lái)，解決問(wèn)題和化解危機(jī)。

正確面對(duì)并接受員工的“管理”

企業(yè)的存在就是為了謀求利潤(rùn)最大化，在此前提下員工利益應(yīng)該服從于企業(yè)利益。但是一家好的企業(yè)，應(yīng)把員工視為企業(yè)的最大財(cái)富，因此把員工利益提升到一定高度也絕對(duì)必要，所以不應(yīng)把員工對(duì)自己的“管理”行為單純視為“員工為了謀求私利”，而是通過(guò)員工的“管理”行為去思考和透析自己工作的不足和欠缺之處，并予以糾正和完善。

面對(duì)員工的意見(jiàn)或抱怨、思想和行為上與自己期望值的偏差，管理者不能狹隘地理解為員工的。過(guò)分”或“無(wú)能”，而應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)，坦然面對(duì)。通過(guò)員工對(duì)自己的“管理”進(jìn)行反思與反省，不斷改進(jìn)工作方式和方法，使自己與員工的關(guān)系更為融洽。所以當(dāng)管理者接收到員工對(duì)自己的“管理信號(hào)”時(shí)(包括當(dāng)面傾訴，還是通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)傳遞，或者書(shū)面形式等)，作為管理者有必要盡快給予答復(fù)、修正或采納，而不應(yīng)采取壓制、打擊報(bào)復(fù)行為。當(dāng)然，管理者接受員工“管理”的前提是正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待這種超前意識(shí)的“管理”，并予以大度地接受和恰當(dāng)?shù)亟鉀Q。

敢于把員工對(duì)自己的“管理”公開(kāi)化、透明化

員工既然敢于提出自己的“管理思想”，那么就意味著員工對(duì)企業(yè)高度負(fù)責(zé)或?qū)ζ髽I(yè)已經(jīng)喪失信心，無(wú)論哪種情況，如果不盡早給員工一個(gè)完滿答復(fù)的話，都可能影響員工的積極性，進(jìn)而使其喪失信心，乃至最終和企業(yè)“分道揚(yáng)鑣”?？梢哉f(shuō)，員工的“管理”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一個(gè)預(yù)警，可能預(yù)示著管理者的決策或管理已經(jīng)在企業(yè)基層引起波動(dòng)或不適，或已形成一種潛在的危機(jī)，而對(duì)企業(yè)的生存或發(fā)展構(gòu)成威脅。

其實(shí)，再精明的管理者其所管理的企業(yè)都必然存在漏洞，所以出現(xiàn)問(wèn)題也很正常。如果管理者總是對(duì)問(wèn)題予以掩蓋的話，只能加速問(wèn)題的嚴(yán)重化，而不利于把問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)。要敢于自曝“家丑”，讓企業(yè)所有員工感覺(jué)到企業(yè)在不斷進(jìn)步。不斷得到治理，在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)更讓員工看到希望。這樣做對(duì)于管理者本人而言，他在員工心目中不但不會(huì)“形象大跌”，反而會(huì)有所提升。

建立—種雙向互動(dòng)的管理機(jī)制

很多管理者可能會(huì)認(rèn)為自己權(quán)力在握，處理自己與下級(jí)的關(guān)系易如反掌，其實(shí)這就錯(cuò)了，處理與下級(jí)的關(guān)系的難度絕不亞于管理自己管轄范圍以外的關(guān)系，只是管理者所面臨困難的性質(zhì)有所不同。其實(shí)，盡管部下要依靠企業(yè)來(lái)獲取生存與發(fā)展，但管理者對(duì)部下尤其是關(guān)鍵部下的依賴程度也是很大的。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人能夠完成事業(yè)，事業(yè)總得依靠大家的力量去做。尤其需要一些骨干和中堅(jiān)力量的支撐。如果管理者能夠明白這個(gè)道理，就應(yīng)該積極努力，建立一種雙向互動(dòng)的管理機(jī)制。

通過(guò)設(shè)立組織機(jī)構(gòu)分散自己手中的權(quán)力

企業(yè)和國(guó)家一樣，集權(quán)容易導(dǎo)致獨(dú)裁，獨(dú)裁容易導(dǎo)致腐敗和官僚主義，所以企業(yè)要通過(guò)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)把權(quán)力適當(dāng)分散，使決策更具廣泛性、民主性。這一點(diǎn)很重要，在管理學(xué)上講究管理層次與管理幅度，即縱向不能太深，橫向不能太寬。這就是企業(yè)設(shè)置副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等中高層管理人員的重要原因。所以領(lǐng)導(dǎo)者首先接受這些中高層管理人員的“管理”顯得更為重要。領(lǐng)導(dǎo)者有必要與中高層管理人員不斷地進(jìn)行“親密接觸”，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上去主動(dòng)適應(yīng)下屬的工作風(fēng)格，而不應(yīng)一味地要求下屬適應(yīng)和順從自己的工作風(fēng)格，否則將不利于這些中高層管理人員管理水平的正常發(fā)揮。

要?jiǎng)?chuàng)造與員工定期或不定期溝通的機(jī)會(huì)

時(shí)下，管理者的一些下屬極其“聰明”，善于明哲保身，甚至對(duì)管理者百般迎合，尤其是在民營(yíng)企業(yè)，管理者不亞于自己的衣食父母，所以如何討得管理者歡心便成為一些員工孜孜以求的目標(biāo)。然而，這種“攀附型”員工的存在并不利于企業(yè)發(fā)展，他們并不是企業(yè)的“良民”，他們的存在可能會(huì)導(dǎo)致下面的不良消息反映不上去，使管理者難以發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題甚至潛在的危機(jī)；可能會(huì)僵化企業(yè)管理者與基層員工的關(guān)系，甚至使管理者和執(zhí)行層形成對(duì)抗，既定工作任務(wù)不能得以順利落實(shí)和執(zhí)行?；趩?wèn)題的嚴(yán)重性，奉勸管理者一定要給員工尤其是基層員工創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，讓其把內(nèi)心的想法說(shuō)出來(lái)，把意見(jiàn)和問(wèn)題反映上來(lái)，把合理化建議提出來(lái)，把對(duì)管理者的期望表達(dá)出來(lái)，使員工以最好的心情、最大的積極性、最飽滿的工作熱情投入到工作中去。

企業(yè)可以把員工參與管理制度化，管理者可以定期或不定期地與關(guān)鍵崗位員工或員工代表面對(duì)面地溝通。當(dāng)然這可以通過(guò)座談會(huì)、報(bào)告會(huì)等多種形式實(shí)現(xiàn)，或隨時(shí)設(shè)立管理者專(zhuān)用信箱，使員工的意見(jiàn)或建議能夠及時(shí)傳遞和反饋。

建立激發(fā)員工參與“管理”的激勵(lì)機(jī)制員工參與對(duì)自己管理者的管理，本身就是一種創(chuàng)新，很可能形成一種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“生產(chǎn)力”，所以應(yīng)該鼓勵(lì)員工敢說(shuō)實(shí)話、敢說(shuō)真話、敢于思考和創(chuàng)造，建立晉級(jí)、薪酬、獎(jiǎng)金等激勵(lì)機(jī)制，使管理者獲得員工更多的“忠諫”，以改善和提高工作質(zhì)量。

優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，讓更多員工具有責(zé)任感

進(jìn)入二十一世紀(jì)，股份制曾風(fēng)行一時(shí)，“股份”一詞對(duì)于一般企業(yè)員工來(lái)說(shuō)已不再陌生。其實(shí)，就股份制而言，確實(shí)是調(diào)動(dòng)員工積極性的一種優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理體制。所以，企業(yè)在必要時(shí)可以進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，推行“股份制”，讓更多的人活躍起來(lái)，積極參與企業(yè)管理。從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)不應(yīng)該僅僅是管理者一個(gè)人的財(cái)富，而應(yīng)該是所有員工的財(cái)富，或者說(shuō)是全社會(huì)的財(cái)富。