金融危機對于中國企業的三大機遇等

第一，金融危機讓中國企業和企業家的價值觀重新回歸到對企業倫理的反思上，即由原來的埋頭做事開始回歸價值觀，回歸到基本的做人倫理和組織倫理，這對中國是一件好事。

第二，從1929年到現在，每次經濟危機都是一個產業集中、產業領袖誕生的時代，所以這次危機對于中國產業結構的優化、產業領袖的出現將是一個機遇。

第三，在這次危機中，企業開始關注相關利益者的價值了，開始關注產業價值鏈生態的均衡問題了，這都有利于提升整個中國產業在全球的競爭力。中國過去產業生態是惡化的，是零和博弈時代，企業不關注整個產業價值鏈相關利益者的價值，像三鹿問題奶粉事件就是整個行業惡性競爭和不關注消費者的價值所導致的。

企業發展的動力來自于企業家

黃衛偉

我更傾向于認為，目前及未來一段時間，國內經濟處于準危機狀態，或者稱為危機的臨界狀態。出口這架馬車肯定是拉不動了，現在上下都認為中國經濟需要保七爭八。如果政策稍微出現一點失誤，就是六或六以下，那就可能有大麻煩了。從此意義上說，這也逼著政府實施政策調整，而這種情況對于民營企業來說是一個非常好的機遇。

民企應抓住未來準危機狀態的機會

為什么這么說呢?經濟增長速度如果低于七，那么民營企業也發展不起來，因為社會有效需求不足；增長速度如果太高，就會帶來國有企業的大規模擴張，對民營企業也沒有好處。而且，國有企業繼續擴張會導致國有利益集團的勢力膨脹，利益集團進而“俘虜”政府，使得政府政策不得不遷就利益集團。最后，政府就會變成無所作為的政府。這也就是我們這兩個月所看到的政府只有在危機狀態下才能挺身而出。因此在準危機狀態下，政府可以有所作為，對企業來說也是一個很好的機會，尤其是民企。

我認為從民企的發展階段來看，現在到了應該從機會導向轉向戰略導向實現根本性轉變的時候了。機會導向就是什么業務賺錢就進什么業務，例如黃光裕可以進房地產，還可以進證券。但是未來不行，一定要聚焦，不聚焦就沒前途。聚焦就是戰略導向，聚焦就是要有舍棄，否則什么賺錢就干什么，成不了大業。

TCL的失敗在它應進入戰略導向發展階段時，沒有抵住誘惑，選擇了機會導向。當時TCL應把錢投在關鍵器件(產業鏈的上游)上，因為要成為世界級企業，必須抓住世界性的產業轉型機會，形成世界級的核心競爭力。當時的大機會是數字電視，但最終TCL還是投在了收購兼并上。這步棋走錯了，企業也搞亂了，問題的根源在價值觀層面上。民營企業從機會導向進入戰略導向，企業家必須提升價值層次，要有使命感。不追求使命，不以價值判斷指導戰略選擇或不以價值標準制定戰略，就不可能持續往前走。

戰略導向就是聚焦在一個自己具有或可能具有優勢的領域里，形成獨特的能力和實力，然后借產業不景氣或轉型，進入有前途的產業。政府的作用是對內搞活，放松產業的準入限制，允許民營企業進入。

企業發展的源動力

企業的動力衰竭了，必然衰落、死亡。動力來自于機制，沒有機制保證，管理就搞不好。機制促進管理，管理創造效益。沒有機制保證，就不要指望有好的管理。許多國企的問題就是缺乏一套好的機制，國企需要通過機制改革提升管理強度，促進管理，這是管理的內在動力和前提保證。

企業發展的動力來自于企業家教育背景和經歷養成的信仰和價值觀。我們在寫《華為基本法》時，華為公司的任總就已經想到并且想明白了企業的動力問題。例如他在基本法中提出了傳賢還是傳子的問題。他提出在基本法最后一章要寫接班人的問題，其中很重要的一句話就是：華為的接班人是在華為的成長過程中自然涌現的。任總接受這一觀點，說明他認為接班人即使傳子也要走這種途徑。在一個沒有傳子或者是明顯看到不能傳子的情況下，他做企業的動力是什么?支持他往前走的動力又是什么?這個問題不解決，華為就不可能成為世界級企業。我認為任總的動力來源于他前30年的教育和經歷。前30年的教育是有信仰的教育。《鄧小平文選三卷》中一再講到，一定要培養有理想、有紀律的人民。小平同志就把握兩條：一是行為要有紀律，一是要有追求、有理想(編者注：來自鄧小平文選第三卷《一靠理想二靠紀律才能團結起來》，1985年3月7日。)。

企業應當樹立戰略意圖，追求長遠目標。中國企業現在就面臨動力問題，這也是我提出危機是民營企業的機會，提出準危機狀態是機遇大于挑戰的原因。中國企業現在面臨的既是機遇又是挑戰，機遇大于挑戰。經濟周期經歷蕭條、復蘇、高漲、危機四個階段，美國在這輪高漲的時候突然間跌了下來，這再次驗證了蝴蝶效應，當今社會經濟系統的復雜性使得人們對其內部機制很難準確把握和認識清楚，一個小的變動就可能引發世界范圍的巨大變化。例如08年7月石油還是147美元／桶，現在一下子跌到了甚至40美元／桶以下。所以，在這種市場和環境下，企業無法全憑機會主義來應對變化，因為變化不可預測；根本還要靠長期戰略，也就是確立戰略意圖。

1989年GaryHamel和C.K.Prahalad在《哈佛商業評論》上發表過一篇名為《戰略意圖》的文章，它所論述的命題就是，80年代日本的世界級企業之所以大量涌現，就是因為這些企業早在20年前就立志進入美國，在規模尚小的時候就確立了要成立世界領先企業的戰略意圖。正是這種戰略意圖，使得它們沿著這個方向進行資源配置，保持了資源配置的一致性和連續性；也正是這種戰略意圖，使得員工的奉獻具有了價值和意義。員工是由于組織的成就才使得他的一生具有了意義，否則他這一生也不過是傳宗接代。員工因為在組織的成功中做出了奉獻，他的人生才有意義，是組織的意義給他帶來了意義。

華為的任總在寫基本法時，就已經超越了自己，超越了人們通常認為的家族基業、光宗耀祖的層次。盡管如此，他仍然有強烈的動機，那就是價值觀，就是要成為中國的世界級領先企業。所以我和包政老師在《華為公司基本法》第一條提出，“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”任總完全認同，只字未改。1997年春節《基本法》在《華為人》報登出后，我寫了一篇解釋性的文章，題目是：探索中國的世界級高技術企業之路，任總看到題目就知道這是他要的文章，很快就反饋了他的意見。1995年華為的銷售額雖然只有12億人民幣，但是我們覺得他有遠大的追求，而且按照成為世界級領先企業的愿景去做企業，結果果然跟任總的思路吻合，我們就繼續做下去了。所以說任總的動力來源于他30年的教育和經歷，使它超越了為自己的家族奠定基業的層面，這是他為什么能把華為做到世界領先的原因。

企來動力為何缺失?

第一，缺乏戰略意圖是一些企業不能繼續成長的原因。在熊彼特的經濟增長理論一書里，他提到企業家的第一位動機是要建立一個王朝。在現代社會中，王朝這種組織形式已經基本不存在了。但是，企業的生存環境和生存競爭要求它的決策和指揮系統必須有一個接近王朝的權威結構。因此，企業家只有在企業中才能找到類似王朝的感覺，尋找這種感覺就是一種將企業做大、做到業界第一的很大的動力。我在前面講了現在對民營企業而言是一個發展的機會，但是現實中一些民企缺乏做強、做大的動力，這與缺乏要成為行業第一、區域第一，甚至世界第一的雄心壯志有關。盡管中國巨大的市場和人口基數提供了能夠培育出世界級企業的條件。

第二，由于目前中國一些有前途的產業不允許民企進去，使之沒有機會實現雄心壯志。以汽車行業為例，只放進了幾家民營企業。其中比較不錯的包括比亞迪、力帆、奇瑞、長城等，但是未來的走勢還取決于國家的政策走向。

第三，企業沒有找到成為世界領先企業的方法。在企業里不一定建立現代的企業制度和治理結構就是最佳選擇。對于國有企業而言，這是很關鍵的，因為通過這種方式才能減少由于國有獨資可能對經理人的不確定性安排，使他們有安全感。企業家有了安全感，才可能去做事情。

企業家動力缺失的解決方法

企業家動力缺失的問題不能完全在企業層面解決，需要實現三個超越。

第一，政府必須超越自己。現在政府通過央企的壟斷，控制了眾多產業的上游，使資源的配置效率較低，禁錮了整個經濟，所以政府必須超越自己。但我認為僅靠政府本身還難以做到這一點，因而從這個意義上，我寄希望于經濟危機的逼近。因為在準危機狀態下，就業問題、國企虧損問題、行業壟斷問題、民營企業發展問題等會趨于激化，這就會迫使政府推行改革。如果經濟增長過快，只會繼續將民營企業邊緣化。

第二，企業家(主要指創業者)必須超越自己。企業家要有胸懷，“財散人聚，財聚人散”。以華為為例，任總只有公司不到2％的股權，這可以解釋華為戰略意圖和戰略執行力的根源。我將華為的戰略稱為“深淘灘，低做堰”，這是借用都江堰的千古秘訣來解釋華為的戰略。任總提出的華為的大戰略有一個通俗的比喻，叫作“薇苷菊”。薇甘菊是一種蔓生的植物，對環境要求非常低，一旦蔓生開后，用除草劑都除不掉，生命力十分頑強。華為要做薇苷菊，如果用產業組織理論來解釋就是要形成自然壟斷地位：即一家企業能夠以更低的成本提供產品和服務滿足整個產業的全部需求，如果由多家企業生產，成本反而更高。

中國很多產業都有形成自然壟斷的條件，但是沒能產生自然壟斷的企業并持續存在下去。我認為這是因為人的貪欲，是企業家對高利潤的貪婪，而這種貪婪又因股票的上市而被推波助瀾。因為股票上市以后，股東用腳投票，結果助長了經理人對利潤的貪婪，還不要說有的公司董事會還授予經理人期權。相反，華為任總的股權使得他沒有必要貪圖利潤，沒有必要追求短期利潤的最大化。利潤多一些，屬于任總的也不過百分之一點幾。與其貪圖利潤，不如將利潤再投資把企業做強做大。而有的企業家就做不到這一點，他自己擁有企業的大多數股權，結果沒有人死心塌地跟他干，貌合神離，這樣的企業就不可能做到世界級。

第三，企業必須超越自己。中國企業要轉變經營管理模式，用自己原有的生產方式和管理方式是不可能做到世界級的。最佳的途徑就是要像華為一樣，引進世界先進的管理軟件系統，通過軟件系統推進流程的再造，最后建立起與世界發達國家優秀跨國公司接軌的體系。華為在從上到下完成這個體系的建設并順暢運轉后，任總去年到華為國外的代表處巡視回來后，又再此基礎上前進了一步，提出了“亂中求治，治中求亂”的思想。這句話的意思是，企業在最初的創業階段是在亂中求生的，但是以這種混亂運作方式走向世界肯定是不行的。因此要亂中求治，這就是為什么要把IBM請進來做顧問，要引入Oracle的ERP軟件，要再造自己的流程的原因。

在完成了先進的管理體系引進任務后，任總看到主管們在述職時像繡花一樣，對著事先設計好的標準模板，把收入支出一筆一筆講得頭頭是道，但市場機會在哪里卻看不到，創業擴張的沖動沒有了，理性太多了。因此他進一步提出要治中求亂，“治”是一個平臺，但還要給“亂”留出一個施展的空間，這樣才能兼顧提高效率和捕捉機會。這就形成了中國企業的特色，也就是把西方先進的管理體系，與中國企業的活力和進取精神結合起來，中國企業才可能馳騁于世界市場。

所以，企業也必須要超越自己，不能老是按傳統的、習慣的方式去面對國際化的挑戰；也不能言必稱希臘，對西方企業的管理體系頂禮膜拜。我們可以將中國企業的自我超越過程劃分為三個階段，第一階段是在國內市場上領先，形成一套行之有效的管理模式和文化；第二個階段是引進國際先進的管理體系和軟件，再造自己的流程，在這個階段要克制自己的文化沖動；第三個階段是實現二者的結合，兼收并蓄，運用自如，亂中求治，治中有亂。企業要超越自己不容易，但我們別無選擇。