通過人員和崗位的匹配造就成功的領導人

許多崗位其實存在很大的差異，如果不能有效應對這些差異，即便是最出色的經理也會栽跟頭。

經常會出現這樣令人迷惑的現象：一位有才干且成功的高級主管經過仔細的能力測評之后被提拔了。僅僅幾個月的時間人們就發現情況不對：這位高級主管苦苦支撐；團隊灰心喪氣；績效步步下滑。此時，你可能會思考這樣的問題：為什么在公司花費巨資進行人才評估、人才管理、繼任計劃和領導力開發之后，卻還是有那么多優秀的高級主管紛紛落馬?

大概兩年前，Hay(合益)集團負責高管測評和發展、人才管理以及崗位評估的專家們開始尋求解決問題的答案。他們從崗位和能力兩個方面仔細研究了全球最成功的企業(如IBM、百事公司、聯合利華等)的600名高績效的高級主管。下面列舉的本次調查研究結果無論對領導崗位還是對領導個人而言不僅提出了嶄新的觀點，同時也指出了一些常見的錯誤觀念。

當前的領導崗位：范圍和形狀的差異

對于過去10年來熟悉組織大規模變化的人來說，領導崗位的角色變化早已司空見慣。然而，許多公司在什么樣的領導才是高績效的領導這一問題上仍然堅持自己已經過時的看法。還有很多人堅信公司的高層崗位所需的技能和行為都沒有太大的差別。

當然，具體的崗位需要不同的專業知識，比如：財務總監應該精通公司財務；人力資源總監應該精通員工政策和相關問題。撇開諸如此類的專業知識不講，許多公司想當然地認為所有高級領導崗位的通用素質是相同的，因此把一個有才干、高績效的主管從一個崗位調動到另外一個完全不同的崗位應該沒有任何問題。

然而我們的研究人員發現，除了有些崗位具有非常明顯的相似性外，許多崗位其實存在很大的差異。如果不能有效應對這些差異的話，即便是最出色的經理也會栽跟頭。研究人員發現：根據崗位對經營結果的影響程度以及對人和資源的控制程度，領導崗位可以劃分為如下三個類別：

運營類崗位。談到領導，大部分人會想到此類較傳統的、直線型的和總經理的崗位。這種類型的領導通過控制大量資源而對經營結果直接負責。

咨詢類崗位。咨詢類崗位經常被看作是專業的職能崗位，可以就某一特定領域提供建議、指導和支持。在某種程度上，咨詢類領導者和經營業績不直接掛鉤，但是他們在智力方面的挑戰常常是巨大的，因為他們負責的是在更廣泛的層面上發展組織能力，制定組織政策。

協作類崗位。協作類崗位是處于運營類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，你可以認為它是后兩者最好的結合，也可以認為它是后兩者最差的結合。協作類領導是伴隨著公司管理層扁平化和矩陣化發展的大趨勢而出現的，他們對公司主要業務負有責任，但是不享有直接的運營控制權限。

協作型領導要想取得經營業績必須與他人進行合作，但通常是在后臺運作的。為了提高工作效率，他們必須學會如何溝通、如何創造并平衡各種關系、如何影響他人。他們實現這一切，并不是倚仗著控制權，而這通常是高效主管的“權力魔杖”。

工作復雜性：又一個關鍵變量

如果上述差異仍然不能說明問題，不要緊，因為我們的研究人員發現了另外一個領導變量：工作復雜性。具體來講，是從工作重心(戰略層面還是戰術層面)和工作深度(需要考慮長期還是短期目標)兩個方面考慮，判斷一項工作復雜性達到何種程度。

處于低層級的領導是以日常運作為工作重心，負責實施高層管理者制訂的戰略。這種類型的領導必須對短期的工作重心了如指掌，比如下個季度或明年該如何開展工作。

處于高層級的領導應該以戰略部署為工作重心，負責從戰略層面上定位業務或職能，或者制訂新的更廣層面上的公司戰略。他們的眼光要長遠，一般應為2-5年。處于更高層級的領導是鳳毛麟角的，他們關注的是涵蓋不同業務實體、不同的行業和不同市場的跨國性業務。

每種角色類型的領導力隨工作層級方面的變化而變化。比如：負責某一特定部門(如：某一事業部的人力資源經理)的咨詢類領導者通常發揮戰術和運營層面上的職能，而類似崗位如果是在公司層級上(如：某一公司的人力資源總經理)，則要發揮戰略層面上的職能，強調思想與理論上的領導作用，并負責制定與整合關鍵的公司政策和流程。

一句話：不同的能力滿足不同的崗位

在區分清楚領導崗位間顯而易見的差異之后，Hay(合益)集團研究人員又開始求證上述三種類型的領導要取得實效，在素質方面是否存在相關的差異性。這里說的素質是指同高效率或出類拔萃的績效相關聯的特征，既包括認知技能也包括行為。

研究人員發現所有的高級領導崗位都有一套基本的素質要求，這并不值得驚訝，在所有被研究的非常成功的領導者中，有超過75％的人都體現出很高的自信心、很強的分析能力和歸納能力、和不斷提升績效的動力。他們同樣洞悉所在企業的文化，并把所掌握的知識付諸實踐。有50％到70％的領導者還具備其他的核心素質：他們責任心強；做事果敢；他們是高效的團隊領導人；他們與別人共享信息，靈活應變并正直誠信。

就像一位企業領導者所說的那樣，上述能力只是最基本的要求，是邁入企業領導層的“門票”。除了這些常見的通用特征外，研究人員還發現不同領導崗位在技能和行為方面還存在許多重要差異。

運營類領導：拿出經營業績來

對傳統的運營類領導來說，目標非常明確：拿出經營業績來。無論是負責某一特定產品的經理還是國際業務部的總經理都是如此。他們關注業務結果，掌握必要資源以實現預期目標，并直接對結果負責。一位跨國技術類公司負責新產品線的高級副總裁說到：“我對成本和收入負全責。就像白手起家一樣，所有事務都要向我匯報，有營銷方面的，有銷售方面的，也有業務發展方面的?！?/p>

不出所料，研究人員發現，成功的運營類領導都高度關注經營業績。他們不斷推進并提升既定的目標，他們建立挑戰性的目標，通過周全的成本效益分析，勇于承擔經過計算的風險。為了取得成功，運營類領導必須對所在的公司和市場情況了如指掌。他們從來不去靠運氣，對大局始終處于掌控之中；他們對各種挑戰、風險和機遇具有很強的判斷能力；他們總能運用所學知識幫助公司明確前進的方向和實現既定目標的途徑。在確定公司發展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業”中去。

同其他類型的相同層級的領導相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領導必須不斷地平衡各種情形。就像上面那位跨國技術類公司的高級副總裁所說的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會妥協，置公司業務于危險而不顧。”

需要強調的是，上述研究成果不能應用于CEO級別的領導者，雖然他們中有的職位同其他運營類職位有些類似。但從初步的研究來看，CEO們不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運營密切相關的各種能力，還應具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。

對外，CEO必須行使“公司大使”的職能，高效率地同各種特殊“客戶”打交道，比如：董事會、股東、金融界人士、媒體等等。對內，他們應該是絕對有遠見的領導，能夠做到從公司長遠發展的角度使大家對公司戰略、方向和角色產生理解和認同。

咨詢類領導：提供咨詢和影響他人

雖然咨詢類領導經常被看作是低調行事的幕后主管，他們對公司的成功與否同樣起著至關重要的作用。他們雖然管人不多，不像運營類領導那樣手握資源，也不對經營業績直接負責，但是他們具備的知識和專業經驗，對經營業績的最終實現同樣起到不可或缺的作用。

咨詢類領導主要提供建議和咨詢。在許多公司中，他們可能是法律、財務和人力資源部門的領導人。盡管他們的工作是支持運營類和協作類領導，但他們對公司的貢獻卻不易衡量。當他們有效工作時，他們可以成為公司的重要業務伙伴而不僅僅是自己領域內的專家。

處在戰術層面的咨詢類領導屬于技術類權威，因為他們解讀并實施公司的各項策略，運用所掌握的專業化知識為公司提供專業和專家級的建議和咨詢服務。如果是戰略層面上的咨詢類崗位，他們通常被看作是公司在這一領域的思想領袖，對公司政策和戰略的制訂產生影響。

負責公司規劃和政策制訂的領導不僅通過所掌握的專業知識影響組織，也通過他們的影響力對組織施加影響，并且影響經常是間接的。成功的咨詢類領導對公司的內外事務了如指掌。他們知道何時、何地、與何人、以何種方式來獲取想要的結果。同時他們具有非常強的歸納思維，善于運用所掌握的知識和經驗為公司創建新的業務解決方案。

咨詢類領導同樣具有高超的人際交往能力，并熟練地將這一能力與他們對公司的理解結合起來去影響他人。簡而言之，他們知道該做什么，如何做和何時去做。我們不應把這種行為理解為操縱或控制。這種類型的領導非常關心員工，他們通常是優秀的教練或員工的良師益友。一位大型制造業公司的銷售和營銷全球負責人指出，咨詢類領導在很大程度上必須依賴于他們對員工和組織的理解。她說，“她至少應該花一半的時間用于約見雇員、客戶以創造一種信任文化?！薄安皇莾H僅發個電子郵件就可以做到這一點，而是你如何在過道跟別人打招呼，如何在特定場合提出一個恰當的話題?！?/p>

誠然我們期望所有的主管都正直誠信，但研究人員發現，咨詢類領導在這方面有著突出的表現。他們站在公司的立場，勇于堅持，挑戰已有的觀點。但我們必須假設他們是“可信賴的顧問”，這是非常關鍵的。

正如一位人力資源高級主管所說的那樣，“我已經到達了職業發展的某一階段，對于我認為正確的事情，我會更有自信地去做，即便這件事情最終可能同其他人所做的結果有所出入?！?/p>

協作類領導：控制少量資源卻要承擔責任

在我們的研究中，最有趣的發現之一是混合型領導即協作類領導角色的出現。其實這種角色很早就已經在組織的邊界中存在了，隨著矩陣式組織的涌現，更加速了此類崗位的普遍性。

特別是在一些大公司中，協作類領導通常以品牌和產品管理、營銷、供應鏈以及項目管理等的形式出現。單從運營層面來看，協作類領導對公司內外資源網絡的控制權雖然很小，但他們還得要利用這個資源網絡平臺在他們負責的特定領域內產生業務結果。從更高的戰略層面講，他們也是通過這個網絡平臺來開發、確定以及實現那些在戰略上非常重要的長期項目。

由于協作類領導處于公司架構中的空白地帶——一個經常被人遺忘的領域——這些崗位會給那些從傳統運營類或咨詢類崗位調過來的人帶來巨大挑戰。他們不但需要經常探索未知領域，穿梭于組織內不同級別的部門和單位之間(各具其特有的挑戰性)，而且也要對他們沒有直接控制權的結果承擔責任。令人更加困惑的是，該種崗位多為新的崗位，因而很難從既有的體系中找到可參照的模板，因此更為該類型領導崗位增添幾分不確定性。

正如在一家全球性科技公司的大型區域負責人所言：“聽起來有點不可思議，我要對高達400億美元的收入和11萬員工負責，可我卻好像什么直接權力都沒有。每一個為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者股權數量。但我卻的的確確要對這個地區的業績負責。”

與運營類和咨詢類的領導相比，成功的協作類領導所需要的技能和行為表現看起來有點更加模糊。Hay(合益)集團研究人員通過對成功的協作類領導的研究，甄別出了這一類領導所獨有的一些素質：他們都高度地主動自發、靈活多變并且會孜孜以求地搜集信息；他們會根據對象、環境以及文化的不同來施加影響、進行溝通。

除了上述共性外，我們還需要繼續研究以便發現協作類領導更具體的一些素質特征。從某種程度上講，每一個協調性崗位都是有自身特點的?？紤]到這一崗位的復雜性、模糊性、以及性質上的多變——每天可能會有新情況要處理，要對新的人際關系施加影響—辦作類領導應比其它類型的領導具備更多的技能和素質表現。

避開職稱陷阱

為什么在設定領導崗位時不能僅僅看表面現象?

盡管職稱仍然是公司文化的一個重要標準，Hay研究發現在設定領導職能時有必要對日常職稱所包含的更深層次涵義進行探究，拿首席信息官(CIO)來說，這個職位應該是運營類領導崗位、咨詢類領導崗位還是協作類領導崗位呢?這一切都取決于該崗位的形狀和層級。

舉例來說，研究實驗室的首席信息官可能會主要負責客戶化軟件的開發和應用。他要提供建議和指導，當然會對公司商業目標的實現做出貢獻。但他所控制的資源卻很少，并且對公司業績也不負直接責任。這種情況下，他的職位應該屬于咨詢類的、與戰略相關的。

接下來我們看一下大的制造公司的首席信息官。他所領導的IT部門要對生產部門提供支持，負責接單定做項目以及開發維護一些標準化的應用程序。作為公司的首席信息官，他必須關注業績，但他的工作卻主要是和公司內外的其他人合作。他的職位應該屬于協作類的，也是與戰略相關的。

最后我們來看一下一家大銀行的首席信息官。在今天這個電子金融服務的世界，IT部門已經成為銀行產品和服務的不可缺少的一部分。銀行首席信息官要對龐大的系統和每天的數以百萬記的巨額交易負責。他的工作重心不僅僅是設計和維護系統及其應用程序，而應是如何達成并提升公司業績。他掌控大量的、從很多方面來看屬于銀行中樞系統的資源。沒有這個職位的話，銀行也就不存在了。很顯然，他的崗位應屬于運營類的，要負責戰略制定。

我們的研究表明，盡管職稱相同，但所扮演的角色差別是很大的，他們需要具備不同的技能、素質行為和其他領導才能。

從戰術到戰略：另外一種素質轉移

研究人員同時也發現三種領導崗位因工作復雜程度不同而使得素質要求也存在差別。工作越復雜，領導者要具備的素質層級也越高。

一般來說，成功的領導者會隨著崗位復雜程度的上升而對業務擁有更長遠、視角更廣闊和更關注戰略的觀點。更高層的領導表現出更多的領導技能、影響力、正直，并且具備更多公司特有的素質，如公司戰略制定、市場定位等。

在經理人從注重戰略實施的崗位向負責公司主要政策制定的崗位過渡時，他們發現自己要對影響公司業績的一些重大決策負起責任。成功的高級經理人必須對公司、市場以及客戶有著超常的理解。

他們必須能夠清晰地表述和推銷復雜多變的愿景和戰略，同時他們必須靈活多變，精于調整戰略方向并承擔因市場轉變所帶來的可估量的風險。

盡管他們的崗位會給他們帶來表面上的權力和地位，這些高管經常發現自己也是更大的團隊的一份子，需要把公司的戰略需要置于自己所領導的部門需要之前。

成功的領導者所具備的才能會隨工作復雜程度的提升而變化。拿負責戰略實施的運營部門領導來說，那些處在如大公司事業部老總的位子上的人應該是有遠見的團隊領導，對市場有深刻理解，并且能夠聚焦于關鍵目標或投資上。但對于那些處在高度職能化的管理崗位的領導者(例如煉油部門經理)來說，他們的角色是更偏向于支持型的，提供指導和公司的承諾并致力于業績提高。

同樣，咨詢類領導所要具備的素質也會隨工作層面變化而改變。處于戰術層面的咨詢類領導的工作重點是為公司內部客戶提供服務和準確的信息；處于更加戰略層面的咨詢類領導則要繼續專注于提供建議和服務，但他們更多的是充當“戰略翻譯”而非服從命令的人。

級別最高的咨詢類領導是那些充當公司最高層可信賴顧問的人，他們作為管理層的一員，必須樹立自己的信譽，贏得別人的信任。

前文提到協作類領導一般會因具體崗位的不同而具備更多特有素質。拿高級戰略性財務領導崗位來說，這種領導需要有很強的分析能力，還要恰當地堅持己見；而營銷的領導崗位則恰恰相反，他們需要擁有高度的歸納能力并且非常靈活。