多渠道銷售勢在必行

通過增加對所有渠道內最有利可圖客戶的戰略性投資，你就可以建立起自己的多渠道優勢。

雖然曾經只有少數企業選擇這種方案，但現在多渠道零售已成為零售商爭相盡快實施的重要行動。這也不足為怪。從2002年到2007年，美國零售市場年銷售額增長率徘徊在5％左右，而多渠道零售商每年增長8％。在同一時期內，標準普爾500指數的年平均股東回報率為8％，而多渠道零售商卻創下了15％的佳績。

能夠在多渠道購物方面滿足消費者預期并鼓勵自己的客戶跨渠道購物的零售商可以獲得很多優勢。平均而言，在兩個渠道購物的消費者實現的盈利是單一渠道購物者的兩倍，而在三個渠道購物的消費者實現的盈利則高達五倍。但是創造多渠道優勢不僅僅是建立網上銷售渠道。消費者期待在他們選購、購買、送貨以及要求售后服務時得到無縫體驗，不管是通過商店、郵購、網站、移動網站、電話中心、電視購物頻道還是直郵購物。

這些要求可真不少，但零售商通常高估了這一挑戰。他們不應只關注于大規模技術整合的大型投資，也應該關注小規模但明智的投資，面向高價值消費者、協調活動、調整組織激勵機制并在所有接觸點順利執行。這樣的投資會帶來更好的客戶服務、在有利可圖的客戶的錢包中占據更大份額以及在服務顧客的過程中降低成本和減少復雜度。

多渠道戰略案例

對許多零售商來說，在競爭更加激烈的環境中，在無法繼續靠增加店鋪數量來增長的情況下，多渠道戰略是少數增長機會之一。以Tesco為例，其是一家位于英國的國際性雜貨和商業連鎖店。Tesco從一家雜貨連鎖店起步，現在已經擴展成多種模式，如Extra、Metro和Express等，同時也進入了網上和郵購渠道。每個渠道和模式定位于不同的選購情況，滿足對便利性、分類、真實觸感、促銷以及價格點的不同需求。這種渠道和模式的多樣性使Tesco掌握了更大份額的傳統類別購買機會，并擴展到服裝、電子消費品、金融服務、家具、音樂下載甚至旅游等領域，而這些產品和服務是公司的實體店無法有效提供的。自2002年～2007年，Tescc在英國市場的核心業務保持了10％的年增長率，而英國所有零售商加在一起只實現了3％的增長。其網上業務的年增長率(部分在英國以外)在同一時期內大約為29％。

對多渠道選購的需求仍在增長。另一家英國大型零售商的數據非常典型：通過電話和網站下單，客戶店內自取的比例從2004年的7％增長到三年后的13％，而網上訂貨送到客戶家中則翻了一倍，從4％增長到8％。美國零售商也正充分利用這一趨勢。內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)利用郵購和網站展示最新設計產品并提供虛擬箱包展示，同時J.Crew利用其網站測試新類別，如結婚禮服、珠寶、Crewcuts童裝產品線以及J.Crew高檔服裝系列。進行調研和跨渠道采購的消費者數量不斷增加，成為當今最大和利潤最高的消費人群。與單一渠道消費者相比，他們往往更忠實、更傾向于購買更多產品類別并更有可能花掉錢包里更多的錢。

實際上，通過多渠道和多模式銷售是提高銷售額和利潤的少數方法之一。因為零售商往往更關注收入而非成本，他們可能沒有意識到多渠道客戶通常比單一渠道客戶的服務成本更低，因為購買的后端流程和庫存管理流程可以共享。多渠道能力確實需要一些初始投資，但公司可以通過針對高價值客戶和滿足其預期實現規模優勢。

對零售商的挑戰

習慣于傳統業務模式而不熟悉多渠道流程的零售商通常會犯這樣的錯誤：簡單地把老的運營方法搬到新環境中。許多零售商把單一渠道當作一個獨立的條塊，與其它渠道爭奪相同的客戶，因此未能把握住跨渠道的規模效益。在BCG對領先多渠道零售商進行的一系列深入訪談中，超過半數的受訪者表示他們的庫存和訂單管理系統未進行跨渠道整合。超過三分之一的受訪者表示銷售規劃按渠道而非類別進行組織分類。相同數量的受訪者表示客戶數據不能共享，因為公司的主渠道往往害怕銷售額受到其它渠道的沖擊。

希望優化多渠道流程的零售商也應該當心過度承諾。達不到預期目標的風險很高：在一個渠道感到不滿意可能破壞整體客戶關系。在我們進行的多渠道消費者調查中，一位受訪者表示一家知名的歐洲零售商拒絕接收郵購的退貨，因此她放棄了這家公司并將業務轉向該店的競爭對手。

可以肯定的是，從一個渠道轉向另一個渠道的消費者甚至沒有考慮就假定他們不會遇到任何問題。當消費者應邀對多渠道零售商的預期服務進行排列時，他們把訂單狀態和送貨延誤通知以及能夠在任何渠道取消或修改訂單并跟蹤其狀態列為首要。消費者也期望商店能夠訂購產品，并能夠在那里找到其它地方缺貨的產品，同時還能在任何地點接受退貨(包括在網上購買的產品)，并幫助他們調查價格。他們甚至期望在其所選的一個或多個渠道獲得定制服務，如在他們喜歡的產品出售時通知他們。

一些零售商正在應對這些挑戰，越來越多的消費者“用腳投票”(或者點擊)，轉而忠于處理得當的競爭對手。因此，除了占據現有客戶錢包的大部分份額，那些使多渠道選購更容易且具吸引力的零售商將從未能滿足消費者多渠道需求的對手那里贏得利潤豐厚的新客戶。同時，這將積累巨大的競爭優勢，因為消費者可以購物的渠道越多，他們就越有利可圖。這是按渠道及跨渠道衡量其相對價值和購物模式的一個很好理由。

一步一個腳印，建立多渠道優勢

利好消息是實現多渠道優勢的難度往往被夸大。零售商不必等到系統和技術都到最佳狀態時才推出新模式或渠道。采取一些基本的渠道整合步驟(幾乎所有的零售商都能做到)可以為消費者和零售商帶來巨大好處。同時，零售商可以測試新方案并從其客戶反應中獲得反饋。他們可以改進其產品服務，同時降低與初始投資相關的風險。請看下面方法。

開始從消費者而非技術的角度考慮，找到最有價值的客戶并密切關注他們的購物方式。這不僅僅需要編輯信用卡數據，以了解消費者在不同類別上和不同零售商間的行為，同時，這還要求跨渠道追蹤客戶以及競爭對手的客戶。應把不同渠道作為一個新業務模式不可缺少的組成部分，而非將其視為獨立的條塊或單獨的業務。其中，新業務模式的目標在于與最有利可圖的客戶建立長期關系。

在“走向市場”價值鏈的每個點上以及在客戶購買經驗中了解每個渠道最適合什么。雖然了解消費者如何使用及其期望使用所有可用的購物渠道非常重要，但這并不意味著每個渠道都需要為所有人提供所有東西。有些渠道更適合向消費者宣傳產品、提供促銷信息或允許消費者直接體驗產品。另一些渠道則更適于交叉銷售、升級銷售或鼓勵忠誠度。其它一些則對管理售后支持服務、回答問題以及培養網上消費者社區尤為適合。

以法國最大的音像、書籍和電子消費品零售商Fnac為例，其通過城區商店、郊區商店、一個網站以及一個移動網站等幾個渠道進行銷售，消費者可以上網查看店內的具體產品、獲得設備使用幫助、了解獨家促銷以及限時搶購信息。每個渠道都有不同的商品供應，但都通過共同的忠誠度計劃、共享客戶關系管理工具以及統一的訂貨、追蹤和配送系統進行整合。比如，Fnac在網上和商店里都提供移動電話、LCD高清晰電視機以及數碼相機，但每個類別中的某些產品只在網上銷售，有些產品則以折扣價在商店或網上提供。公司商店和網站的差異化分類以及定價使Fnac在網上和網下為單個貨品發布相同價格，同時為捆綁產品提供具吸引力的網上折扣。這也使該公司在產品的整個生命周期進行產品分類和定價管理。

決定在每個渠道提供哪些功能，并使成本與消費者預期保持一致。大部分零售商從把渠道當作獨立的運營發展到在所有渠道對一些功能領域進行部分整合以協調活動，包括品牌建設、促銷、庫存預測、產品退貨以及產品分類和定位。最終目標是在每個渠道開發定制產品，正如Tesco在不同模式和渠道提供不同的產品分類并創建店內促銷，將購物者引導到Tesco.com網站上購買額外的服務。

不是所有公司都應該采用相同的多渠道整合方式。但是根據我們與一些優秀多渠道零售商的合作經驗，我們相信任何一種方式必將需要全公司上下的共同努力，不僅僅是對關鍵績效指標進行改造，還要對報告關系、激勵機制以及人員進行提升。我們為正在考慮進行多渠道投資或打算對迄今為止的進展進行衡量的企業提供下列檢查清單：

我們是否在為了證實未來投入的必要性不斷發展多渠道能力?

我們是否小心避免因過度許諾不能提供的能力而讓客戶失望?

我們的每個渠道是否都能發揮其優勢?

我們是否清楚消費者如何使用我們的渠道以及為何目的使用?

我們是否了解在不同渠道為相同客戶提供相同產品的成本?

我們是否能夠向消費者說明不同渠道的產品供應和價格存在差異的合理理由?

我們是否站在客戶的立場測試多渠道整合的順暢程度?

我們是否積極地招徠多渠道客戶?(說服一個渠道的客戶嘗試其它渠道，要比獲取新客戶輕松得多)

我們是否已經提供組織激勵手段來積極推動和推廣跨渠道購買，而不是試圖盡量提高單個渠道的銷售?

我們是否分享不同渠道的客戶數據，從而全面了解客戶的購買行為和機會?

將一個組織從關注渠道的損益轉移到關注客戶的跨渠道并非易事，但是有利可圖的客戶關系證明這樣做非常值得。你能得到更多的回頭客，因為客戶將更加了解你的產品和品牌，而且你將通過流程和資源共享實現成本削減。多渠道整合勢在必行：通過增加對所有渠道內最有利可圖客戶的戰略性投資，你就可以建立起自己的多渠道優勢。