向未來挑戰(zhàn)

當(dāng)今世界上，有運(yùn)動(dòng)場(chǎng)的地方就有耐克鞋。

1964年，由小作坊起家。

1971年，擁有自己的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)線。

1980年，擁有2700名員工，并成功上市。

1998年，全球營業(yè)額為91.4億美元，以第490位的位置步入“世界500強(qiáng)”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步。

2007年，全球營業(yè)額達(dá)到150億美元。

以上一些數(shù)據(jù)是耐特和鮑爾曼當(dāng)初成立耐克公司的時(shí)候，做夢(mèng)也想不到的，耐克公司只是用了短短的幾十年的時(shí)間后來居上，成為“新創(chuàng)建的最成功的消費(fèi)品公司”。進(jìn)而完成“世界運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)頭羊”的華麗轉(zhuǎn)變。

這的確是一個(gè)奇跡，我們不能不被其的經(jīng)營方式所折服，下面所要談的則是促使其取得成功的奠中一個(gè)因素：虛擬經(jīng)營。

美國著名學(xué)者羅杰內(nèi)格爾這樣說：“作為一種全新的經(jīng)營模式，虛擬經(jīng)營是對(duì)傳統(tǒng)的自給自足生產(chǎn)經(jīng)營模式的一種革命，是新型的、獨(dú)特的經(jīng)營模式和管理方式的融合。”

耐克最初和其他的制鞋企業(yè)一樣，有廠房、工人、生產(chǎn)的鞋也主要供應(yīng)美國的消費(fèi)者。但美國市場(chǎng)畢竟有限，而且在阿迪達(dá)斯和彪馬兩大歐洲制鞋巨頭的打壓下，耐克能擁有的市場(chǎng)有限。要改變這種狀況，除了要在國內(nèi)和兩大著名企業(yè)爭霸，更重要的是開拓更為廣闊的海外市場(chǎng)。可以這樣說，誰擁有了世界市場(chǎng)，誰就能成為霸主。通過多年的探索，耐克公司的創(chuàng)始人耐特在一次偶然的機(jī)會(huì)路過一家養(yǎng)雞場(chǎng)。看到了雞棚里活蹦亂跳的母雞。他突然聯(lián)想到了他的業(yè)務(wù)，于是“借雞生蛋”的模式由此橫空出世。

耐特將這種“借雞生蛋”做法的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)地是在日本。眾所周知。由于本身工業(yè)實(shí)力相對(duì)比較強(qiáng)，日本市場(chǎng)在眾多商家眼里是一個(gè)非常難啃的市場(chǎng)，但耐特發(fā)現(xiàn)日本的體育潮流確是追隨美國的，這就為耐克作為美國的一種體育品牌提供了廣闊的市場(chǎng)。于是他迅速抓住這一點(diǎn)，幾次飛往日本，和相關(guān)廠商洽談合作事宜。日本的許多企業(yè)都想與耐克公司進(jìn)行合作，最后耐特幾經(jīng)篩選，看中了日商巖井公司。在當(dāng)時(shí)，巖井公司是日本的第六大公司，擁有非凡的人力、物力、財(cái)力，各種條件都十分優(yōu)越。

1981年10月。耐克和日商巖井公司的聯(lián)營公司——耐克日本公司正式成立，雙方各自擁有50％的股份。同時(shí)，耐克與日本橡膠公司原來的耐克公司配銷權(quán)轉(zhuǎn)移到新公司名下。就這樣，通過“借雞生蛋’法逃避了日本重關(guān)稅的貿(mào)易壁壘，使耐克公司輕松進(jìn)入日本市場(chǎng)，并快速占領(lǐng)市場(chǎng)。這種做法在西歐、中國也是取得非常好的效果。

沒錯(cuò)，耐克公司能夠取得今天的成功，就在于他所走的是這樣一條“虛擬生產(chǎn)”的營銷之路。通過資源的有效分配，在全球?qū)で笞罴奄Y源。然后靈活整合這些資源，使其為我所用，以靈活多變的“借雞下蛋”的生產(chǎn)方式不斷地拓展全球市場(chǎng)。致使以很少的固定資本、很高的品牌利潤和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)所能提供的最佳交易的能力。耐克生產(chǎn)采用的就是虛擬生產(chǎn)方式。從耐克的成功可以看出，其內(nèi)容就是借用外力，如購買、兼并、聯(lián)合、委托、外包等，對(duì)企業(yè)的外部資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造出超常的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和發(fā)展速度，這也就是企業(yè)的虛擬經(jīng)營方式。這樣。耐克公司就節(jié)約了大量的人力、物力，并可以充分利用全球最低廉的勞動(dòng)力為其制造產(chǎn)品，為其全球化起到了積極的推動(dòng)作用。

其實(shí)，促使耐克公司實(shí)施虛擬化生產(chǎn)的原因，也就是耐特的高明之處在于在他早已意識(shí)到市場(chǎng)需求的類型繁多，許多品種型號(hào)特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，生產(chǎn)成本必然上升，假如耐克公司將精力主要放在設(shè)計(jì)上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，成本勢(shì)必降低，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟(jì)障礙。以此同時(shí)耐克所謂的生產(chǎn)部門僅限于監(jiān)督和質(zhì)量管理。耐克公司的代表是嚴(yán)厲的監(jiān)工，他們會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量問題而拒絕整船的貨物。公司的生產(chǎn)部門依靠合同和律師來使其代理商遵守契約以保證產(chǎn)品質(zhì)量。

這樣一來，管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁。而是根據(jù)自己能夠快捷、準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者消費(fèi)心理的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出暢銷的商品。再選擇生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，這樣。意味著耐克將控制生產(chǎn)，控制價(jià)格，掌握商品生產(chǎn)與經(jīng)營的主動(dòng)權(quán)。耐克公司的經(jīng)理們則只是集中本部的資源。專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營銷。他們來往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品與圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的新興國家的生產(chǎn)廠家，讓它們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)。并保證相應(yīng)的質(zhì)量，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上耐克的商標(biāo)，賦予耐克品牌。并將產(chǎn)品交給公司自己的營銷人員，通過公司的營銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)銷售。運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)建立虛擬組織，將耐克公司部下的所有企業(yè)活動(dòng)聯(lián)系起來，使公司加快了對(duì)市場(chǎng)需求變化的反應(yīng)。耐克公司的這一妙招，不僅使自身節(jié)約大量的生產(chǎn)投資以及人工費(fèi)用，而且又充分發(fā)揮了其他生產(chǎn)廠家的能力，為其所用。這種“虛擬生產(chǎn)”營銷模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，是對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)營銷模式的一次革命。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。也由于耐克公司在生產(chǎn)上采取了“借雞下蛋”虛擬化法，采用“多層伙伴”策略，按不同合作對(duì)象的特點(diǎn)，采取不同的合作方式，從而本部人員相當(dāng)精簡而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問題的拖累。使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷等方面的問題，及時(shí)收集市場(chǎng)信息。及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。

耐克的“虛擬經(jīng)營”方式告訴我們，在體育用品日新月異和市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈的信息時(shí)代，對(duì)于一些已具備相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)而言，像廠房、設(shè)備等實(shí)物資產(chǎn)在某種程度上已并不重要，最為關(guān)鍵的還在于用一種快速適應(yīng)市場(chǎng)的方法，立足于消費(fèi)群體，成功找到突破口。方能走在行業(yè)的前列。