關于企業管理中“管”和“理”的辯證思考

國外企業管理理論的發展，經歷了19世紀末到20世紀初古典管理理論、行為科學理論，再到“二戰”后出現的多種管理理論與學派并存的局面，已有100多年發展歷史。20世紀90年代以來，創新了很多管理方法和管理工具，推行了ISO9000體系、流程再造、標桿管理、ERP、CRM、平衡計分法（BLC）、六西格瑪管理等。嚴峻的市場競爭現實，不允許中國企業也像國外企業那樣用上百年時間分階段地去達到現代企業管理水平，而是要在盡可能短的時間內實現企業管理目標。

本文不是研究管理的方法，只是就目前企業存在的問題，從解讀“管”、“理”兩個字入手，談一點自己的想法，以達到拋磚引玉的作用。

一、提出管理問題的依據

目前一些企業存在著管理基礎薄弱、管理次序混亂、管理機制僵化、組織結構剛性、資源浪費嚴重諸多問題；加上國際經濟下滑、人民幣升值、進出口貿易遠不像以前那樣，只要有進出口權就可以經營的局面；另外應收賬款的大量堆積、國際詐騙的經常性出現，導致企業規模經濟效益不佳，市場競爭力低下。就管理上存在的問題可以歸納為以下幾個方面：

1.決策不規范、管理隨意化是企業的“硬傷”

許多企業的管理體制不健全、管理程序缺失、管理基礎不規范，也沒有一套規范系統的管理制度，不能保證決策的科學化；有些企業即使有健全的制度，但該實施的管理程序沒有實施，執行難度大，隨著新問題的出現，經營者制定新措施時，卻沒有進行深入地研究，或者仿效其他企業新管理制度，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況，管理制度之間的系統性不強；管理者的管理工作不規范，管理操作隨意性很大，導致工作混亂無序、費力低效，不能做正確的事，不能正確地做事。

2.制度不健全、組織設置剛性化是企業的“頑疾”

企業的組織和制度體系是企業運行的兩根支柱。必須建立責、權、利相結合、激勵機制與約束機制相結合的企業管理制度。企業管理制度要同企業產權制度和企業組織制度的建設結合起來，產權清晰和公司法人治理結構是企業管理的前提與保證，這是現代企業制度的基本要求。許多企業流程的不順暢和執行力不夠，沒有以實踐流程為主線，建立規范的組織和制度，然后嚴格執行。內部組織設置的剛性，延續以前的、沒有根據現代企業制度的建立而設置適應的、靈活的組織運行系統，隨著業務結構的變化，經常性地改變組織結構，致使執行力大打折扣。

3.溝通不及時、管理集權化是企業的“陋習”

企業內部缺乏溝通交流機制，沒有將管理者的管理工作與制度有機地結合起來，各管理部門信息互通不夠，工作相互推諉；多數企業只會用人，而沒有培養人，只用不培養，無法建立員工與企業間的歸屬關系，更不要說企業凝聚力或學習型組織的形成了，從而忽視了將個人智慧向制度化、規范化管理模式轉變；管理過分傾向個人能力，人治的色彩濃重，經營者本人的領導權威在本企業影響極大，有的甚至到了對其決策無人置疑的程度，這會加大企業經營的風險，雖然在目前的環境條件下，這種集權和獨裁在許多時候是有效的，但面對未來多變復雜的環境，人治將很難保證企業的順利發展和在競爭中獲勝。

4.戰略目標不實際、企業文化大眾化是企業的“通病”

許多企業忽略了企業家永續經營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長；也有的企業雖然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切實際，變成一紙空文，或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷阱。企業文化建設過程中，只重視企業文化的物質層面建設，而忽略企業核心價值觀、核心競爭力的作用，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同，企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達。當然，還有相當一批企業仍沒有進行企業文化建設，這些都對企業應對未來環境和企業員工的潛力發揮不利。

企業目前面臨的主意矛盾：是依靠某個人獲得繁榮？還是依靠制度、盈利模式和戰略體系獲得持續增長。需要的是進行自我否定、自我反思和自我創新。

二、“管”和“理”的關系

管理是什么？管理就是抓事物的“本末”、“輕重”、“緩急”。說白了管理就是憑借他人之智慧，完成你想要完成的任務。現代管理學家把管理的歷史進程分為九個階段，即將經驗、效率和成本管理稱為初級階段，將質量、柔性和知識管理稱為中級階段，將創新、文化和戰略管理稱為高級階段。

1.“管”和“理”的區別和趨勢

平時說的管理是一種通俗的說法，我認為，“管”和“理”在企業的管理過程中其功能是不一樣的。如果經營者不明白這個道理，不理解實質，可以說就無法對企業進行管理。“管”是一種本事，是感性的，“理”是一門哲學，是理性的。沒有能力的人“管”不足，沒有悟性的人不得“理”。“管”之前，總得先“理”，“理”是根據客觀事物發展，對企業做出戰略性的安排，“理”多了之后，“管”才發揮作用，在“管”過程中發現問題，繼續進行“理”。就管理來說，“管”是目的，“理”是手段，這是符合辯證法，是積極的，才可以叫管理；反之，管之前不得“理”，或者沒有以“理”作為基礎，這是消極的管，不叫管理叫管束。管理有統一的一面，也有對立的一面，是一物的兩面。

企業管理實際上就是對企業有限資源的合理安排和有效利用，以使其發揮最大的經濟和社會效益。在企業的資源中，人力資源是企業最具活力和創造力的核心資源。由于人的行為取決于個體意識、觀念、性格、習俗的諸多因素，具有明顯的個性化特征，如果對人的活動不加以明確而有具體的規范和控制，對人和人之間的行為界限和相互關系不加以嚴格的限定，就無法保證企業行為的一致性和協調性。反之，過分嚴格規范和控制人的行為、限定人與人之間的關系，必將制約人的主動性和創造性的充分發揮，進而會限制企業人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進一步提高。所以，什么時候“管”，管到什么程度；什么時候“理”，到底理什么？就成為企業管理者難以平衡的難題了。GE中國區總經理曾說過，“通用電氣的成功真正原因是管理和體制”。GE有一個良好的制度體系作為行動的基礎，GE的核心競爭力幾乎可以定義為GE的制度設計能力與強有力的戰略實施能力。由此可見，平衡“管”“理”和設計制度的能力成了GE成功的首要原因。

美國管理學家德魯克說，新興的信息革命肯定會席卷社會中的所有組織。新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體，強調管理的精密化、流程化、操作化。管理規范化成為了信息化應用的前提，所謂管理規范化，是指根據管理理論和企業戰略發展需要，合理制定組織規程、基本制度以及各類管理實務的作業流程，以形成統一、規范和相對穩定的管理體系，并在管理工作中嚴格按照這些組織規程、制度和流程進行實施，達到管理動作的井然有序和協調高效。管理規范化思想的精髓是抽象的管理理論變成可操作性實施流程，是管理理論的操作性表達，也是企業對效率與核心競爭力的不斷提升需求。

2.“理”要考慮“管”的結果 ，做到剛柔相濟

“理”應當是柔性的，充滿人性化的，不管是調查研究、考慮戰略還是制定制度都應該考慮客觀實際，不能憑主觀意志，隨意的，否則對“管”會有很大的阻力，造成執行力不強的弊端，所以制定的過程是柔性的。而執行過程應當是剛性的，是“管”的過程，制定的目標不被徹底的執行，企業還是混亂的、還是不能達到目的。所以，就分工來講，“理”是柔性的，“管”是剛性的；就制度的類型來說，有的一定是傾向于剛性的，如對獎罰機制，有的一定是傾向于柔性的，如溝通交流的制度；就制度的級別來講，高級層次的制度要體現剛性強度，低級別的層次要體現柔性多一點；就方法來說，在制定、執行的過程中都要掌握剛柔尺度，做到剛柔相濟。

3.“管”要在“理”上升華，做到度量結合

這個“理”按照筆者的理解應該是理順、道理、理性。見章立制是理順的基礎。有了這個“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督。“管”之所以必要，是因為靠人們的自律是不夠的，必須有規章制度加以規范，讓員工知道什么能做、什么不能做、什么該做、什么不該做。在什么條件下采用明確具體的規范化和制度化的非人性化管理，以實現企業組織行為的統一協調；在什么條件下，采用激勵和情感交流的人性化管理，以發揮人的主動性和創造性，提高組織群體的內在凝聚力。要體現以人為本的思想。前面是以法為基礎，這里是以情為出發點。以為命令和懲罰就是“管”，無意中把管理的主體和客體對立起來。給人以關心，給人以溫暖，給人以尊重，以及物質回報和施展才華的舞臺是最重要的。領導的責任心也很重要，這里體現的是理性問題。領導者既是目標的提出者，也是實現目標的組織者，在管理過程中處于主導地位。

“理”到“管”有一個升華過程，就是將抽象變為具體、定性變為定量、模糊變為數字的過程。德魯克曾講過：無法衡量的東西就無法管理。管理學界一種非常流行的說法，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。因此，企業在管理的過程中，盡量將“東西”進行量化，越量化越可以管理，越量化越可以做到。

4.“理”的底線和“管”的核心統一 ，做到收放自如

“理”的難度就在于將人性化的理念與商業化的操作成功地融為一體。人們對于被改變，都會產生巨大的抗拒力，可一旦從理念和情感上認同你講的東西，就會自愿與你同行，并且創造性地完成目標。而完全依賴于權利和金錢的企業是因為成本太高會曇花一現。企業要有一個核心價值觀來凝聚人心，來回答工作到底是為什么？在核心價值觀的基礎上，去建立企業遠景，來回答未來想成為什么樣的公司？制定戰略目標，設計各項指標的標準，來回答如何去完成。

“管”的目的是調動人的積極性、主動性、創造性。GE公司的觀點就是啟用一流的人。提出領導人應具備的關鍵素質的“4E”標準（Energy活力、Energizer鼓動力、Edge銳力、Execution實施力）。如果用人沒有明確具體的衡量標準，“能庸”就成了可長可短、可圓可方、可粗可細的“橡皮泥”。并且人總是會變的，在思想上對人的誠信教育也被稱為GE的法寶之一，公司制定了員工行為準則和一整套誠信政策，并每年定期簽署“員工個人的誠信承諾”。GE核心價值觀“堅持誠信、注重業績、渴望變革”成為了發展的信條。

三、管理過程應注意的幾個問題

隨著大量知識員工和信息技術出現，企業的管理制度、管理流程以及溝通形式、上下級關系發生了很大的變化，它改變了人們的生活方式和工作方式，也讓企業的管理方向發生改變。新技術推動著管理的戰略以及業務轉型，同時管理也要求技術更能讓管理成為可執行的指令。德魯克說，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面”。企業管理從以往更多的“低頭拉車”，變成“抬頭看天”了，管理思想的前瞻性變得更為重要，企業的管理者如果沒有對未來的敏銳感知和超前思維，必定將影響市場的洞察和企業的創新。

1.管理要有“心”的標準，有深邃度

(1)管理者心要端正，要有心系企業安危的責任感和以實業報國的使命感，樹立正確的經營理念，要有長遠的、明確的、系統性的目標，克服盲目、僥幸、捷徑心理，否則企業就有可能在戰略方向的選擇上嚴重錯誤，從而在經營中陷入險境、泥潭甚至絕境。要精心安排直接影響近期業績、提供現金流、維持企業存在的核心業務；培育正在崛起具有高成長性，并且有代替第一層的潛力并最后代替第一層的增長業務；開發好未來的種子，形成三層業務鏈。

(2)既要有偉大的精神，也要有偉大的方向。管理者要具備制定企業發展方向的謀略，同時要擁有執行謀略的勇氣，兩者不能偏廢。充分認識到搞好企業必須艱辛付出，經營的過程中有“暗礁”，你根本無法一一了解，只是要有把“船”開進深水區的氣度的智慧，特別是國有企業，如何讓“石頭在水上飄？”《孫子兵法》上說“勢也”，速度是關鍵。

(3)必須做到管理工作的規范化。減少不規范流程下的管理隨意性，按照計劃組織配備人員強化管理職能，建立具體的管理程序與工具去完成管理工作，并把在企業管理中經常和重復出現例行問題的解決辦法制度化、規范化，制定普遍適用和最優的管理程序。當我們的企業普遍做到戰略管理規范化、企業決策管理規范化、組織構架設計規范化、財務管理規范化、營銷管理規范化、生產作業管理規范化、人力資源管理規范化時，企業的持續穩定發展和輝煌就得到最可靠的保證。管理是管理者思維的管理，管理者須具備開放的、多維的和靈動的思維而非封閉的、線性的、僵死的思維；管理是管理者境界的管理，境界有高遠、博大、亮潔而非短淺、狹隘、污濁的；管理是管理者目標的管理，目標有大小、虛實、遠近、動靜之別。

2.管理要有服務的意識，有平衡度

(1)要正確處理好管理和服務的關系。管理的前提是服務，管理者要增強服務意識，改善服務措施、提高服務手段；服務決定管理，特定的服務需求和功能產生了與之相適應的管理思想和管理模式。當管理不適應服務需要時，就要擯棄原有的管理模式和習慣做法，積極尋求與現代化服務要求相配套的管理制度和方法。說到底管理就是服務。

(2)加強對制度的維護，處理好制度與人的關系。科學制度由高素質的人來制定，科學制度也要靠人去執行。人本管理不僅不會削弱制度的威力，恰恰是強調在科學制度的前提下發揮人的作用，人是暫時的，制度是延續的。制度要變革，但變革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度發揮更先進的作用。制度安排是由生產力發展決定的。制度好，壞人難以得逞；制度差，好人會變壞人。制度與人的關系耦合在企業管理的每項工作之中，即每項工作都要有個制度，又要發揮人的作用，這是中國企業管理發展過程中必須解決的重要課題。

(3)加強對工作的協調。一個偉人曾說過，“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的活動。一個單獨的提琴手是為自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。如果不注意協調，就會陷入無序混亂狀態。所謂協調，是指企業的一切要素、工作或活動都要和諧地配合，協調是一個管理者的三項職能之一。制度不是萬能的，有了制度也不能解決所有的問題。加強協調就是彌補管理制度所不能形成、或者還不能形成的缺陷。協調企業的各個部分以及企業與環境的關系是管理者的任務。以便更好地實現企業的目標，增強團體的凝聚力，防止人與人之間溝通協調失衡。

3.管理要強調過程的重要，有超越度

事后控制不如事前控制，大多數經營者未能認識到這點，往往是亡羊補牢。管理要講究結果，但更多的是要進行過程管理，而且顯得特別的重要。科學管理也不能只學習國外的，中國的文化博大精深，古人好多思想都體現了管理的精髓，儒學、道學中都能找到管理的方法。

(1)要培養“和而不同”的團隊。成員間志同道合而各具特色，各有所長，各盡所能，求同存異承認“不同”，在“不同”中建立關系、達成共識、形成和諧。曾做過美國通用汽車董事長斯隆，有一次主持會議討論一項重要的決策，大家的意見完全一致，此時，斯隆宣布休會說：“這個問題延期到我們聽到不同意見時再開會決策”。聽不到不同意見也不是件好事。

(2)要提倡“無為而治”的精神。表現在企業的經營上要順著客觀條件；在管理行為態度上不強迫、不硬來、不勉強；在管理方法上要順應人之本性；在認識事物上，探尋事物本質特征，發現事物所成之理。“無為而治”要求我們確定管理制度避免強硬的控制方式，要順應事物內在規律，尋找科學的方法，牽“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。

(3)要找到“相應相合”的方法。《易》曰：“同聲相應，同氣相求”，要求我們在競爭激勵的環境中找準自己的位置，時空位置、功能定位、發展方向等盡量避免在不適應的領域與對手競爭。要創造差異化戰略，實現不爭之爭。

4.管理要講究溝通的必要，有透明度

體現公平的游戲規則成為人們自覺遵守的行為規范時，效率也隨之而來。制度要體現對管理對象的尊重，這需要做大量的溝通工作。

(1)要有共享的企業文化。“企業文化是人們在長期實踐過程中形成的一個企業內部員工公認的公理，既融化到血液里，又滲透盡了所有人的思維”。讓被管理者知道企業如何發展、采取什么措施、達到什么目標、跟自身有多少關系，達成共識、共創、共享。

(2)搭建有效的溝通對等的大平臺。這是管理中溝通理論的公理，利用信息技術的平臺，與員工進行全時空地溝通；敢于把企業內部員工關心的熱點問題公開；勇于把企業存在的問題公開；善于采納員工的建議和意見，集思廣益。最嚴密的制度和措施，也難以防范人為的干擾和破壞，韋爾奇創造了“無邊界”溝通環境、人員的經常性輪崗、下一線了解情況、鼓勵反映問題、信息化管理等。

(3)管理者要善于溝通。管理者平時要用簡單的語言、易懂的言辭來傳達信息，而且對于溝通的對象、時機要有所把握。團結一起可以團結的力量，為我所用。“我們沒能力把外面的敵人變成朋友，但不能把里面的朋友變成敵人”。日本企業把一種組織原則叫“菠菜原則”，也是日本企業的基本原則，這個原則由“報告”、“聯絡”、“溝通”三個基本點組成。說白了就是個人與組織之間的協調性原則。