宅急送創(chuàng)始人陳平“重上征程”

這一次，他有意識地牢牢掌控著董事會，避免再次由于在董事會的弱勢地位而“敗走麥城”

物流業(yè)翹楚宅急送公司的創(chuàng)始人陳平，由于家族企業(yè)的桎梏和董事會斗爭的失勢，選擇離開了自己辛苦拉扯了15年的“孩子”。為了實現(xiàn)自己的夢想，行將步入50歲的陳平毅然重上征程，創(chuàng)立了快遞公司星辰急便，并于3月份正式開業(yè)。

這個坦克兵出身的企業(yè)家不是為了向家族證明自己，而是自己給自己的夢想一個交代。

事情緣起——2007年宅急送決心力拓利潤更為豐厚的快遞業(yè)務(wù)，但趕上了2008年的經(jīng)濟風(fēng)暴和全行業(yè)的大蕭條，又碰上了美國投資機構(gòu)華平?jīng)]有如約注資，最終夢碎，公司經(jīng)營出現(xiàn)困難，陳平被迫承擔(dān)責(zé)任，在2008年10月開始“休假”，公司由陳平大哥陳顯寶掌舵，現(xiàn)已擺脫困境。

實際上，外界對于陳平的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有很大的誤解，包括董事會在內(nèi)，很多人都認為陳平是要放棄物流普件轉(zhuǎn)做快遞快件，但陳平對記者解釋說，他要做的是兩大業(yè)務(wù)并舉的戰(zhàn)略，只不過在客觀上對老業(yè)務(wù)有一定的沖擊，老業(yè)務(wù)的利潤支持不了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的虧損。陳平想到了這點，吸引華平投資，沒有想到中途出變故。

“我的錯誤是著急了一點，應(yīng)該是等錢到位了再實施轉(zhuǎn)型，但這只是業(yè)務(wù)上的問題，深層次的問題是股東，家族的董事會和投資者的深層次問題。”陳平不愿意多談家族問題，只表示“很多人在等著我犯錯，離開是遲早的事情”。

2009年1月4日，陳平在自己的博客上發(fā)布了“給宅急送全體干部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。在信中，陳平的解釋是，“當華平突然中止投資后，我請求董事會給予資金支持以保住改革成果。資金是注入了，但我卻被多重壓力壓得喘不過氣來”。

目前陳平跟陳氏家族還有著千絲萬縷的聯(lián)系，陳平轉(zhuǎn)讓股份獲得的2000多萬元也還沒有拿到手。

記者了解到，陳氏家族不想讓陳平出來單干，兄弟分家畢竟不是什么光彩的事情。但陳平去意堅決，他所持有宅急送2000多萬股的股份原本可以按照2元多兌現(xiàn)成6000多萬元現(xiàn)金，但為了不跟家族鬧翻，陳平選擇了每股1元兌現(xiàn)。

“是我自己愿意出來，不是他們逼迫我，而且我非出來不可。”陳平說。

7個人、3臺車，15年前陳平在創(chuàng)立宅急送的時候怎么都不會想到在知天命之年不得不離去。陳平的宅急送從30萬元起家到去年近2億的凈資產(chǎn)，他創(chuàng)造了中國物流行業(yè)的神話。可是他卻在家族、同學(xué)、戰(zhàn)友等復(fù)雜多變的關(guān)系漩渦中掙扎得心力交瘁，這才是陳平悲劇的根源。

實際上，業(yè)界有不少人說，陳平最大的失敗和錯誤，就是創(chuàng)造了一個自己處于弱勢地位的家族企業(yè)。

異常激烈的家族企業(yè)董事會斗爭

宅急送是典型的家族企業(yè)，陳平在時，自己擔(dān)任總裁，副總裁是自己的大哥陳顯寶，董事長是二哥——泰康人壽老板陳東升。

這個組合在外界看來顯然十分和諧并且高效。

有一個故事可以說明這點。在宅急送曾經(jīng)準備上市時，陳平、大哥、二哥三個人開了一個內(nèi)部會議，作了一個決定。當時陳平說，“我們的后代，可能是宅急送接班人的第一人選，但絕對不是唯一人選。”三兄弟很有長遠眼光地一致認為——企業(yè)應(yīng)該由能人來管理。

但在很多業(yè)內(nèi)人士看來，這個看似親密無間的團隊，其實體現(xiàn)了很多家族企業(yè)的桎梏。物流業(yè)流傳著這么一個故事：

2001年，宅急送各地諸侯雄霸一方，圈地為王，矛盾涌現(xiàn)。當時陳平率領(lǐng)的公司總部“國庫”虧空時，向各地諸侯伸手要錢，他們竟像打發(fā)叫花子一樣打發(fā)他。陳平記得特別清楚，實力中上的上海，僅僅進貢了復(fù)印機、傳真機、數(shù)碼相機，一分真金沒給。實力最雄厚的北京給了7萬元，不夠總部一個月的開銷。

陳平意識到，這些問題的根源是分公司力量過于強大，再不收權(quán)，可能要脫離母公司了。領(lǐng)悟到這一點，陳平?jīng)Q定下手收權(quán)。2001年收了上海，2002年拿下廣州，2003年只剩下一個北京。最讓陳平難忘的正是這最后一戰(zhàn)——北京之戰(zhàn)，因為北京宅急送實力最雄厚，根基最深，且坐鎮(zhèn)的是自己的大哥——陳顯寶。

在別的大區(qū)收權(quán)，陳平面對的充其量是辭職，北京卻是對抗。陳平說：“北京成了水潑不進、針插不進的地方。”尤其當時陳顯寶統(tǒng)領(lǐng)的北京分公司在豪華的大廈里辦公，陳平率領(lǐng)的總部卻在一個破房子里。

2003年下半年一天的上午，陳平把華北大區(qū)180名干部和北京分公司的所有干部集中在機場的一個倉庫里開“批判大會”：撤職，換崗，大動干戈。戲劇性的一幕在當天下午發(fā)生，陳平等總部人員撤離后，陳顯寶接著開會，把上午陳平的話全反過來，說陳平是針對他，是搞“文化大革命”。讓陳顯寶想不到的是，一位干部會中悄悄打電話給陳平，陳平就在電話里聽“現(xiàn)場直播”。

第二天，大哥陳顯寶被三弟陳平叫到了總部，隨后總部下通知：對陳顯寶降職降薪，把陳顯寶一個月的工資8000元中砍掉1000元。這就是陳平的倔脾氣，對親人也一樣。

最終，作為北京掌門人，陳顯寶隨上海、廣州的掌門人一起，被陳平請回總部當元老，好房好車伺候著，還有升職加薪，三人分別當上總公司副總裁，加薪3000—4000元。

但陳平也坦承，每次收權(quán)都是一個從斗智斗勇到抱頭痛哭的故事，問題往往并沒有被徹底解決，反而越積越深，這才是陳平“下課”的根源。

陳平?jīng)Q心徹底改變這種鐵漢過于柔情的性格缺陷，打破家族企業(yè)管理上的桎梏。

沒有了熟人的新鮮董事會

在“休息”的3個月里，陳平一直在研究美國聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人史密斯和蒙牛的牛根生。

他還翻出了介紹日本最大的快遞公司宅急便當年進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的書籍進行研究。當年的宅急便決定從物流轉(zhuǎn)向小件業(yè)務(wù)時，高管分崩離析，但最終挺了過來。

聯(lián)邦快遞的老總史密斯在從商經(jīng)歷中犯了很多錯誤，最慘的時候連工資都發(fā)不出來。特別是曾經(jīng)搞過一次收購，差點拖垮公司，很多投資都打了水漂。盲目和冒進差點讓聯(lián)邦快遞倒閉，但最后史密斯還是成功了。

而宅急送從來沒有遇到過那么大的風(fēng)暴，但陳平卻為此下課。

“因為他（史密斯）始終在公司擁有絕對話語權(quán)，大膽的改革只有語言的阻止而沒有行動上的阻撓，而我的轉(zhuǎn)型遇到的是語言和行動上的雙重阻力。”陳平說。

陳平在牛根生那里找到了宅急便成功轉(zhuǎn)型的原因——牛根生說過，當你在一個企業(yè)里沒有拍板權(quán)時是很可怕的。陳平從《蒙牛內(nèi)幕》這本書里看到了牛根生當年在伊利由于沒有話語權(quán)被“搞出來”的慘狀，也看到了牛根生擁有絕對話語權(quán)的蒙牛在短短四年時間里完成了從成立到上市的神話故事。

他不停地對記者重復(fù)表示，這些神話的背后都有一條核心的問題，那就是企業(yè)家一定要對企業(yè)有絕對的話語權(quán)和決定權(quán)。

“我之所以曾經(jīng)失敗就是缺乏這個，所以你看到我現(xiàn)在很在意這些。”陳平說。

在星辰急便里，陳平占據(jù)51%的股份，擔(dān)任公司董事長。這是陳平對新公司話語權(quán)有意識的掌控。在宅急送的時候，給外界的感覺是陳平很強勢，但陳平的話語權(quán)是沒有根基的，在背后得不到足夠的承認，在實行過程中變成了弱勢，背后的暗流和矛盾以及抵觸從未停止過。而在星辰急便，表面上看來陳平已經(jīng)不用事必躬親，但實際上是話語權(quán)強勢的表現(xiàn)。

如今陳平開起董事會來，有一種很新鮮的感覺，不像以前在宅急送抬頭都是親戚朋友。股權(quán)結(jié)構(gòu)是新公司走好走穩(wěn)非常重要的一步，陳平深刻意識到不能再造一個家族企業(yè)了，無論是控股股東還是董事會成員選定，都極力避開家族企業(yè)的色彩。