施工企業財務成本管理中的主要問題及對策

【摘 要】 筆者結合多年來擔任國內外大型工程項目財務成本管理工作的經歷，總結了目前施工企業財務成本管理中存在的主要問題，并提出了切實可行的解決對策。

【關鍵詞】 施工企業； 財務成本管理； 問題； 對策

按照經濟學對市場結構的劃分，建筑領域屬于充分競爭的市場，行業利潤率較低，建造合同成本占工程造價的80%以上。特別是近年來，施工企業間競爭已由產品質量競爭過渡到價格競爭，致使招投標的價格越來越低，企業為了生存和發展，不得不壓價讓利，甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，導致企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。在這種情況下，施工企業必須加強成本核算，增強財務管理，從而提高企業經濟效益。目前，施工企業大部分的項目成本管理都實行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足。因此，改進建造合同成本核算和財務管理日益受到施工企業的普遍重視。

一、施工企業財務成本管理中存在的主要問題

（一）各部門目標不一致

一般的施工企業，項目部只管接工，并完成上交資金指標，這樣就造成項目組視完成上交資金數為硬指標，成本節約為軟指標，對降低成本缺乏動力，難以將項目合同成本管理工作擺在主要位置。財務部進行成本核算，能發現成本的變化和利潤的高低，但對項目部鞭長莫及。這樣，項目部一接到工程，就忙于做購材料、買設備、選隊伍等開工前的準備活動，疏于項目成本的前期策劃，不能及時制定項目目標成本，并把合同成本管理責任落實到人。合同成本管理唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。

工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門的事情，有些工程項目經理經常簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔成本管理責任。

（二）輕視資金時間價值

建造工程項目一般工程量大、建造周期長、造價高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。

一般情況下，項目的成本指的是直接成本，包括如材料費、人工費、機械設備的損耗等，而從財務管理角度而言，企業向銀行借款墊付的工程款所產生的利息費用是作為期間財務費用直接計入當期損益的，而且最近國家多次調高利率，使企業的利息負擔加重。這樣算起來，可能某項目盈利了，但施工企業是虧損的。另外，一個施工企業往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業財務部門沒有將資金統一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產生了利息費用。

所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產生不同的資金時間價值，導致不同的財務費用和工程建造成本，從而影響企業的收益。

（三）建造合同的責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行

在有些工地，經常會發現這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞的現象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業為家，具有高尚的道德標準，這只能歸于管理不到位，責任不明確。

這種崗位責權利不相對應，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

（四）不能有效地利用計算機信息系統

有些施工企業沒有使用計算機進行相應的數據處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業雖然實現了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術實現各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統分割，沒有形成有機聯系的財務成本管理信息系統。

二、解決施工企業財務成本管理的對策

（一）全員參與，共同制定和執行合同目標

項目部門的相關人員對企業的費用支出很熟悉，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，他們能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財務部門的人員能根據會計資料中成本核算的數據，發現成本控制的結果有沒有脫離目標成本，能夠對結果進行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗，企業上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。企業每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應克服那種只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，人人都應有成本控制的責任和義務。

（二）進行資金集中管理，降低資金使用成本

在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應項目資金的分配權，但企業具有資金的協調平衡權，可以減少所屬單位在銀行的開戶數，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要專款專用，但施工企業可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協調平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業取得高息借款。這不僅加強了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。

施工需強調資金使用的計劃性，項目使用資金，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協調平衡，這樣財務部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。

因此，施工企業需對資金時間價值進行預測、分析，從而在制定工程預算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

（三）制定目標成本，分解責任成本，嚴格考核，有效獎懲

對于項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預算。進行市場調查，了解當地勞務、材料價格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預算成本分解到各成本項目，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，明確責任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責而人人不管。根據施工技術組織措施和擬定的增產節約措施，分析影響成本的因素。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴格考核，實施獎懲。根據成本分析的結果和給部門職工下達的任務書進行考核，獎懲是對考核結果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現的獎懲可以很好地引導相關人員去爭取出色地工作，實現預期目標。

具體應用時，要注意以下細節。在施工消耗過程中，對材料實施控制時，可以采用限額領料制度。生產、供應和財務部門要認真、科學地重新完善和制定限額領用辦法，科學地確定限額領料的依據，在“限”和“額”兩個字上做文章。對工程現場未用完的材料要有人負責及時清理，回收入庫。限額領料的依據應以施工藍圖結合現場施工實際情況為基礎，由生產、供應、經營、財務等部門共同制定限額標準。凡是超出定額用料，必須查明原因，追究責任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修理費用的支出。對機械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領用卡片及以舊換新制度。

（四）引進ERP系統，實現財務、業務一體化管理

財務管理可以資金的形式觸及到企業經營管理的方方面面，這是其他部門達不到的。實現計算機系統信息化管理不能只單純實現成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關系、工程建設、庫存管理等模塊也要實現計算機系統信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務成本管理做到事前成本預測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業利潤。如果不建立各部門有機聯系的計算機信息系統，財務成本管理體系中的會計人員就不能及時、準確地進行產品成本的歸集和財務會計核算，就不能真正承擔起財務成本管理職責。

“撥開烏云見晴日”，在今天競爭如此激烈的施工市場，只要企業能克服在發展過程中存在的以上主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識，環環相扣、相互配合，考慮企業在資金使用過程中的時間價值，有效使用資金，使用先進的ERP系統，各部門能夠及時有效地提供信息并使用其他部門的信息，實現財務、業務一體化管理，企業必然能在高手如林中蓬勃地發展壯大。

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