我給娃哈哈打官司

中國企業家在經營過程中，尤其是在與外國公司合作的過程中，要具備法律意識，尊重法律。有關合資、合作協議、公司章程等法律文件請專業人士把關，要特別注重對企業經營權的控制，真正掌握企業經營的命脈

達娃之爭作為轟動全球的國際商戰，其中利益糾葛、恩怨情仇的跌宕起伏，不但直接牽絆著當事人——一方是世界500強的達能集團，一方是中國飲料行業龍頭娃哈哈集團，而且深深吸引著國內外各界人士的注意力。我在和企業界朋友交流的時候，他們都會問，從事發之初娃哈哈的四面楚歌、一片討伐之聲，到現在娃哈哈屢戰屢勝、扭轉乾坤，這其中究竟發生了什么?

達娃之爭的真實面貌

正如達娃的合作源于利益，達娃之間的爭斗也源于利益。1996年，娃哈哈和法國達能合作成為中外合資企業，娃哈哈集團將娃哈哈系列商標作價一億轉讓給合資公司作為入資的條件。合資公司中達能占有51%的股份，娃哈哈集團占有49%的股份。合資公司在宗慶后的領導下高歌猛進，雙方合作十多年來，公司效益非常好，達能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。

2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權。但這明顯是低估了娃哈哈非合資公司的價值，在與其他股東和員工商量之后，宗慶后拒絕了達能的收購請求。

于是，達能發起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，從輿論、政治、法律三個層面以及國內國外兩條戰線同時發起進攻，企圖逼迫宗慶后和非合資公司接受達能的條件。但事與愿違，達能的輿論戰、政治戰已經徹底失敗，不但未能讓宗慶后低頭認輸，反而激起宗慶后和非合資公司的斗志。在圍繞著商標權歸屬、誰違反競業限制義務兩大核心爭議的法律戰中，達能也節節敗退。國內、國外數十起訴訟以達能的敗訴而告終，只剩下斯德哥爾摩的仲裁給達娃之爭劃上一道休止符。

達娃之爭的三大啟示

立道商場如戰場，惟有守道，秉承法律的底線，尊重法律，敬畏法律，企業家才能善始善終，企業才能立于不敗之地，做大做強，基業長青。宗慶后能夠順利跨過達能設下的“國有資產流失門”、“偷稅門”、“綠卡門”、“跟蹤門”的四道門檻，娃哈哈能夠面對達能這種世界級跨國公司的強烈沖擊，完全得益于宗慶后和娃哈哈的生存發展之道。宗慶后和娃哈哈的生存邏輯是向市場要效益，通過全國的營銷網絡采取農村包圍城市、產銷共贏的戰略模式盈利，走的是以品牌、智慧和汗水致富的穩健之路。

相比之下，三屆福布斯、胡潤財富榜的榜首黃光裕的盈利模式是通過大賣場的方式去擠壓生產廠家的生存空間，把錢拿到以后就去賭博、去洗錢，做其他違法犯罪的事情。他的這種生存邏輯、處世之道就決定了他遲早要出事。

守勢 股權結構對于企業固然重要，但控制權更是企業經營的命脈。在達娃之爭中，我們看到的一個有趣而令人深思的現象就是，盡管 “達娃之爭”已經快3年了，但是合資公司仍然維持正常的經營、生產和盈利，這完全是由于宗慶后始終掌握著公司控制權，公司沒有被雙方的系列訴訟搞垮。相反，達能雖然是控股股東，但是只派了3名董事分別兼職幾十家合資公司，連企業生產基地、工廠的大門朝什么方向開都不知道，更別談控制權了。

宗慶后有了控制權，整個娃哈哈的生產、銷售、營銷、品牌、所有利潤就全部掌控在他自己手里。有了公司的控制權，宗慶后才能在和達能對陣的時候，獲得合資公司管理層和普通員工的鼎力支持。

相比之下，我們不少企業在同外商合資經營或者到國外進行并購的過程中，不要求參與公司實際經營管理，很容易遇到與達能類似的尷尬問題。比如中鋁雖然通過新加坡全資子公司，聯合美國鋁業公司獲得了力拓的英國上市公司(Rio Tinto Plc)12%的現有股份，成為力拓單一最大股東。但中鋁對于力拓的管理、運營沒有任何發言權，結果在并購合作中將主動權拱手讓給別人，力拓撕毀和約，中鋁被狠狠扇了一記耳光。

兵法 在達娃之爭中，宗慶后和娃哈哈通過股東代表訴訟，成功地克服了達能的兩大王牌——合資合同中關于非競爭性條款和仲裁條款的約定。之前達能以此為利器，對娃哈哈提出了一系列訴訟和仲裁。相反，由于合資合同中關于達能方的同業競爭問題之約定語焉不詳，而且其中約定的雙方糾紛解決方式為國際仲裁。因此，娃哈哈欲對達能提起法律反擊，必須證明違反競業禁止的恰恰是達能，同時繞開合資合同條款的仲裁條款。

在調查中我們發現，真正違反合資協議競業禁止約定的是達能而不是娃哈哈。在和娃哈哈成立合資公司之后，達能先后參股或控股了樂百氏、蒙牛、正廣和、匯源等與合資公司存在競爭關系的飲料企業，達能在娃哈哈的董事同時兼任這些企業的董事，損害了合資公司的利益。

我介入到達娃之爭后，果斷提出了一個全新的訴訟模式——股東代表訴訟，從而繞開了仲裁條款。一般情況下，股東權益受到侵害以后，是由公司管理層代表公司來主張停止侵害、賠償損失的權利。但新《公司法》規定，如果公司的管理層由于種種原因不去主張這個權利，此時股東可以替代管理層，代表公司去起訴侵權人，這就是股東代表訴訟。在代理娃哈哈工會(職工持股)提起股東代表訴訟之前，我們投石問路，以光明小股東的名義提起了對達能的訴訟，結果迫使達能很快退出了光明乳業，而且給了光明乳業巨額的補償。這一役對于宗慶后和娃哈哈是一個重大啟示，并大大增強了宗慶后和娃哈哈勝利的信心。在隨后的一系列訴訟中，我們代理娃哈哈工會狀告達能派駐合資公司的董事同時兼任合資公司競爭對手的董事，違反公司高管的競業禁止義務，要求其退出競爭公司董事會并賠償合資公司損失，結果全面勝訴。

如今，達娃之爭已經基本塵埃落定，但留給企業家的思考不能停滯。中國企業家在經營過程中，尤其是在與外國公司合作的過程中，要具備法律意識，尊重法律。有關合資、合作協議、公司章程等法律文件請專業人士把關，要特別注重對企業經營權的控制，真正掌握企業經營的命脈。在有關協議中應當預先選定爭議解決方式，強烈建議選擇國內仲裁或訴訟解決。在發生爭議時，務必沉著冷靜，既要據理力爭，也要避免爭議升級，從法律問題變成人身攻擊甚至公共事件、政治事件。最好通過協商解決，即便不得己對簿公堂，也應該延請專業人士制定有效的訴訟戰術來進行。