宗慶后：意氣風發，一地雞毛？

“他說要搞得我身敗名裂。怕什么？我60多歲的人，我什么都不怕”

“我們和中國的成功企業家合作，發現他們還處于成功的早期階段，我們不得不接受這樣一個現實：這些企業家有著鮮明的性格特征——如果他們沒有非常鮮明的性格特征，他們也不可能在中國市場獲得這么大的成功……”

——達能亞太區總裁范易謀

宗慶后的指關節重重地擊打著桌面，發出咚咚的聲音。

氣氛變得稍稍有些緊張。一提及和達能之間的是非恩怨，他仍然控制不住自己的情緒——“到目前為止，我們的官司都是贏的！11年里他們做了什么？他們完全沒有道理，能有什么道理呢？”

5分鐘前，一場新聞發布會剛剛散場。他是這場以“保增長、調結構、重民生”為主題的亮相會上最光鮮的一個。在這個人人自危的冬天，娃哈哈創下了驚人的業績——2008年娃哈哈集團營業額超250億元，利潤同比增長高達50.36%。

宗慶后稍稍老一些、憔悴了一些。經歷長達兩年之久的惡戰，他以倔強的姿態兀立著。

策略婚姻

“在我看來，就是達能一開始是想低價強買我們的股權，到后來是要我們高價強買他們的股權。對還沒有合資的公司，他們想（讓我們）以凈值賣給他們；后來他們想退出了，于是要求我們以500億買回他們手頭的股權，而他們在十多年里陸續才投資了14個億?！?宗慶后照例痛斥起達能的“不仁不義”。

站在宗慶后的角度，故事被概括成單方面強買強賣的情節，這也是事實。當然，這也不會是故事的全部。

這是中國商業史上沖突最劇烈的一次合資糾紛。外界所謂的“達娃風波”，事實上從始至終都是“強人”宗慶后個人和達能之間的戰爭。在他們11年的奇怪“婚姻”和如今的分手糾葛中，也只有一個貫穿始終的真正主角——宗慶后，這位40多歲還踩著三輪車沿街叫賣文具、冰棍的中學代課老師。

1987年，年過40的宗慶后帶領兩名退休老師，白手起家，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。這種在中國上個世紀80年代隨處可見的“紅帽子”企業，一開始就給宗慶后埋下了“所有權界定”之痛的伏筆。

在他的苦心經營下，這家貌不驚人的校辦企業很快發展壯大起來，產權歸屬上的問題一直焦灼他的內心。為了明確自己對企業的所有權問題，宗慶后做了他的第一次努力。1993年初，娃哈哈成立美食城股份有限公司，很多內部職工參股，若能上市則一切產權改革問題迎刃而解，上市后也可以上市公司為平臺進一步整合產權。然而，美食城上市先是因個人入股超比例未能獲 “省市體改辦”放行，1998年又因申報資料出現問題再次擱置。

達能就在這個時期進入了宗慶后的視野。1996年，娃哈哈與法國達能集團、香港百富勤公司共同出資建立5家合資公司，百富勤后將境外股權賣給了達能，至此，達能擁有了合資公司51%的絕對控股地位。達能的資本介入，打破了娃哈哈純粹國有的體制。由于當時把商標作價1億元注入了合資企業，2000年娃哈哈在進行MBO改制時，就不再把商標計算在估價里，也使宗慶后僅用1.5億元就購得了29.4%的娃哈哈股份。

通過達能這塊“跳板”，宗慶后分步解決了困擾心頭已久的產權問題。這也就不難理解——為什么娃哈哈在宗慶后如今反復強調“當時根本就不缺錢”的情況下，要去和達能聯合。所有的結盟都是基于共同的利益，這一次也毫無例外。

宗慶后的“獨斷”是出了名的。達能幾次派到娃哈哈的管理和技術人員都被宗慶后趕跑了。在合資公司的董事會議上，大股東達能雖然名義上占有3席，但是全由宗慶后一個人說了算。多年來，娃哈哈系幾個主體一套班子，董事長與總經理他一個人做，而且不設副總經理。合資公司的經理全部由宗慶后一個人委任，內部職工持有的股份，也沒有明確的協議，一切都由宗慶后最后確定。

在娃哈哈內部，各部門的正職多為女性。一位曾在娃哈哈做過中層干部的徐先生評價這位昔日老板：“他不信任人，尤其是男人。因為女人的野心不會像男人那么大，對他的威脅就小?！?/p>

見慣了背叛和陰謀的宗慶后似乎能信任的只有自己。娃哈哈成長為百億資產的大企業集團，他仍然強勢而辛勞地掌控公司大大小小的一切。記者每次和他談及何時退休的問題時，他的回答總是含糊其詞、神色勉強——事實上，宗慶后不能、也不愿想象一個不在自己掌控之下的娃哈哈。

跨過了產權界定的“檻”后的宗慶后，開始對雙方的利益分配方式也越來越不滿。后來看來，這是樁吃了大虧的買賣。當年，達能僅以凈資產的價格買下了娃哈哈的資產，由此掌握著51%的控股權。而時隔4年，達能足足花了23.8億才從宗的對手——何伯權手里買下樂百氏92％的股權?！八麄?1年里一共投資14個億不到啊！”他忿忿地說。

大約在1999年左右，宗慶后以自己的方式重新修改雙方的利益格局，方式是在合資公司之外成立一系列自己的公司，同樣生產娃哈哈產品。一直對宗聽之任之的達能終于出手，要求以40億收購宗慶后的這些公司，一場爭奪控制權和所有權的爭斗爆發了。

局面隨后演變成夾雜利益與情緒的混戰。為了擊敗對方，雙方都動用了媒體的力量，雙方都各有一套存有漏洞的說詞和證據，“民族大旗”對抗著“契約精神”。這對合作對手開始互揭老底，隨后曝出一系列的“陰陽合同”、“偷漏稅事件”、“綠卡風波”……也讓中國的公眾窺見了商業社會中陰暗的一面。

一輪又一輪的幕前幕后的爆料，讓中國公眾知道了——這個揮動民族大旗、口口聲聲討伐“八國聯軍”的民族企業家，原來早已把部分資產轉移到國外，原來家人早就持有美國國籍、自己也拿過美國綠卡，原來還偷漏稅3億之巨、長期隱瞞巨額境內外收入。

這是場兩敗俱傷的惡戰。從法律訴訟的輸贏上看，宗慶后目前占著上風。然而，他的社會形象也大打折扣。2007年之前，宗慶后的公眾形象一直頗為正面——一個勤勉、節儉、做事踏實、創造財富的實業家。

一提及達能中國區總裁秦鵬，宗慶后的厭惡和憤怒溢于言表，“他說要搞得我身敗名裂。怕什么？我60多歲的人，我什么都不怕。”

一地雞毛

人物周刊：在你看來，你們兩家的主要矛盾是什么？

宗慶后：它本來就是沒有道理：你的東西是它的，你要給它，它要賺的，你怎么不給它賺？怎么剛開始你不要投資呢？去投資樂百氏等等一大通。而且你投娃哈哈是以凈資產價格拿到的股權，你看它投資樂百氏投了多少——光買下股權就有二三十個億，再投資十來個億，總共將近40個億，血本無歸。他們投娃哈哈才14個億，11年里才投了14個億，回報就拿到40個億。

你看它這種手段，誰還敢和它合作？我看它根本就不像大企業的樣子。

人物周刊：現在，娃哈哈和達能關系究竟怎么處理？

宗慶后：就是互相不聞不問，等著到法庭上見。（笑）

人物周刊：對這種局面，你心里是怎么個打算？

宗慶后：肯定要分手。（什么時候？）這個還不好說。（在哪個法院、哪個國家解決？）那肯定是在中國。因為你在中國經營的，就該按中國的法律，到瑞典仲裁，也該按中國的法律。按中國的法律，董事會兩年僵持下去就該解散了，要清算了。

人物周刊：最后還是價格的問題？

宗慶后：對，它退肯定要退出來的，最后就是價格問題。你看，它投資14個億不到，要我們500個億買回去，后來改要400個億。（當時）買我們的是凈資產。你說公平不公平？講不講道理？最后到法院就是清算，沒什么價格不價格的，大家分凈資產，我們也無所謂的，有什么吃虧的？

人物周刊：這兩年里，你個人心理是什么狀態？

宗慶后：我的心理承受能力還是比較強的，按秦鵬的說法，是要搞得我身敗名裂，他要花100個億來和我打官司，我死都不怕，還怕打官司？我說我是過來人，60多歲了，還怕什么？

人物周刊：感覺你似乎對媒體有些微詞。

宗慶后：應該說有些媒體不負責任的，什么情況都不了解，也沒看到。人家跟它說什么，它就寫什么。還有些媒體是公關公司花了錢請的。

還有，就是中國人好像什么事情總覺得外國人是對的、外國人是好的。還是崇洋媚外，殖民地心態還是存在的。中國從半殖民地半封建時、從清朝開始就是這樣，覺得總是低外國人一頭。

人物周刊：會有人說你是為了達到個人的利益，有意煽動民族情緒么？

宗慶后：我煽動什么民族情緒？那年我要到北京去開人代會，我說我要準備一天。他要我開董事會，他逼我、威脅我。我說我是中國人，有中國人的人格，不是你要我干什么我就要干什么的，我們是平等的，我說（現在）不是八國聯軍火燒圓明園的時候了，中國人民現在強大起來，總要自己的人格和國格。這是我在給董事會的信上這么說的，他把這個公開出去了，說我煽動民族主義情緒。你說，我有沒有在煽動民族情緒？

不過，我覺得中國人確實需要有一點民族精神，憑什么要讓人家欺負？中國民族也是世界上的優秀民族！而且是個大國，有13億人口，為什么在國際上沒有話語權？缺乏自信心嘛，改革開放30年，真正的經濟發展是20年，你看已經到這種程度，你有什么了不起的？我看歐洲經濟衰退得根本沒辦法起來了，（他們）靠福利、靠稅收，根本沒創造財富的動力。

人物周刊：經過這次風波后，你是不是以后不會考慮和國外合作了？

宗慶后：也不會。閉關鎖國也不對。開放還是對的，但是要平等互利，雙方要優勢互補。你什么都沒用，我和你合資干什么？第三個，我絕對不會簽個條約說要到哪里去仲裁，要仲裁就在中國國內仲裁?。ㄖ刂氐厍脫糇烂鎯上拢┰谥袊洜I的，為什么要到法國去？

人物周刊 ：當時你和達能訂下那樣的合同，只是因為缺乏和外國合作的經驗？

宗慶后：那當然。那時連國門都沒有走出去過。而且，我也不是讓他們來救命的，無非為加快發展速度。那時以為你世界500強怎么樣，其實并不是這么回事，11年里他們做了什么？什么都沒有做！

人物周刊：你希望什么時候解決這個問題？

宗慶后：我當然希望越快越好，但是，這個取決于它。它是想詐我一筆，我讓它詐嗎？當然不會讓它詐的！

錯位

公關輿論戰，是宗慶后和達能兩家在法庭之外的另一個戰場。

相比達能幕后的推波助瀾，娃哈哈紅色標語般、口號般的作戰方式，總讓人仿佛坐著時光機器，回到了某個年代。兩年過去了，在我們的整個采訪過程中，充滿民族主義情緒的詞匯仍然在宗慶后口中時不時地爆出，“八國聯軍”、“中國人的骨氣”、“崇洋媚外”……

若說宗慶后的民族主義姿態是種完全為個人利益的做秀，也有失公允。幾年前，記者曾和一家日本媒體一道采訪他，當宗慶后回答娃哈哈的海外擴展戰略時，他操著濃重的浙江口音說——“我知道，你們是不太看起得起我們中國人的，但是，我們中國人是很能吃苦、也很勤勞的?！贝朔捠菍θ毡居浾哒f的，當時全然無做秀給國人看的需要。

宗慶后生于1945年，這一代人多少曾受過群體式愛國主義和革命話語的熏陶。只是，當愛國情懷攙雜著商業利益，并受某種目的驅動時，就讓人感覺面目不一了。更何況，在當下的商業環境中，在與曾經的合作對手較量時，動輒使用“八國聯軍”這類民族主義色彩濃重的詞匯。這本身，就是一種荒誕的“錯位”。

這種“錯位”，滲透在娃哈哈整個對外宣傳的思路中。當記者提出上文中幾個針對性問題時，一旁負責外宣的工作人員立刻緊張起來?！爸袊襟w怎么可以這樣對待民族企業？怎么可以和外國記者一個樣？”他開始向記者抱怨。

宗慶后也懷有同樣的“不解”。在“兩會”期間的一次記者招待會上，當有記者問寧波市長一則關于衢州學生用橘子代交學費的新聞時，忽然間，宗慶后拿起話筒插了一句話——“衢州的橘子賣不出去，媒體該負主要責任。不光衢州的，全國的橘子現在都賣不出去，就是因為媒體炒作廣元的事件惹下來的?！?/p>

兩會上，身為人大代表的宗慶后提交了一份《關于加強新聞媒體對外宣傳力度，提高中國國際話語權的建議》，稱：“在反華勢力的歪曲和誤導下，中國的形象被扭曲，總是受到不負責任的指責”，“新聞媒體工作者必須有禮有節而又強有力地進行堅決的回擊?！辈⒔ㄗh“加大對外宣傳的資金投入，拓展輿論宣傳陣地，整合國外輿論資源”云云。

很少有人知道，宗慶后一開始并無意將與合資公司大股東達能的矛盾公開化。熟諳中國傳統媒體運作規則的宗慶后，更愿意通過“內參”來影響政府高層。他首先將消息透露給新華社一位記者。讓他始料未及的是，不知何故，這篇“內參”隨后于2007年4月3日出現在新華社的公開媒體《經濟參考報》上，隨即被新聞網站廣泛轉載，引發網民熱烈討論。之后，在主動和被動的力量推動下，事端中的人們在漩渦中陷得越來越深，逐漸失去了控制。

在娃哈哈的企業發展史上，這種頗有中國特色的“內參”在幾次關鍵時刻為宗慶后解決過難題：1991年，一篇新華社內參讓高層關注娃哈哈現象；1996年，在《中國青年報》關于娃哈哈果奶中毒事件的報道引發的危機中，另一份新華社內參讓中國青年報社長被調離、總編輯記過、常務副總編記大過。

這也是中國企業家們的慣常思維——當企業面臨危機時，首先求助于權力機關，通過行政干預的方式來擺脫困局。2004年，一起投毒事件讓蒙牛焦頭爛額，牛根生隨后立即趕赴京城，由CCTV的一位關鍵人物從中穿線，找到中高層，當得到“對維護企業安全與百萬奶農利益”的批復，媒體不得報道此事后，牛根生“激動得熱淚盈眶”。

在很長時間里，這種直通政府高層的做法直接，也很有效。然而，大環境在變，政府管理經濟的方式也在變化中，官方的話語威權也在失去往日的地位。網絡媒體興起之后，封鎖和控制消息的發布幾乎成了不可能。

64歲的宗慶后能否與時俱進呢？

人情江湖

這本該是宗慶后意氣風發的兩年，如果不是“達娃風波”攪動得一地雞毛。

就在大批的中國企業受累于全球金融危機、陷入困境之時，多年來專心做好主業、專注于國內快速消費品市場的宗慶后，卻成了這一波危機的贏家。根據娃哈哈方面提供的數據，2008年娃哈哈利潤達到50.53億，同比增長50.36%，兩年間營業收入每年增長大約70個億左右。在這個多數企業準備收縮戰線的冬天，娃哈哈宣布已完成60個億的投資，在全國各地增加90多條生產線，2009年營業收入的目標是超過500億元。

在中國的食品飲料行業，宗慶后是公認的本土“營銷大師”。這位從沒有受過商學院訓練的企業家，完全憑借著經驗和直覺，十多年間創造了一套符合中國復雜市場環境的聯銷體模式。這套模式最早脫胎于計劃經濟時代國營供銷社銷售網，共由三級經銷商和銷售終端組成。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了差價格體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤。通過這張能量驚人的蜘蛛網，娃哈哈的各種含乳飲料、瓶裝水、茶飲料出現在天南海北的各個角落。

當有人問娃哈哈如何進入國際市場時，宗慶后信心十足地藐視歐美成熟市場的“小兒科”，“很簡單，無非走大超市。剩下，就是匯率和產品定價的問題。”

為了建立和完善這張銷售網絡，十多年來，宗慶后每年三分之二的時間奔波于全國各地市場，每年至少親自去見一次所有一級經銷商，并常常獨自走訪二級經銷商。他喜歡跟經銷商兄弟相稱，到了今天，娃哈哈的市場人員也依然與自己負責的經銷商稱兄道弟。最讓宗慶后自豪的是，在達能與宗慶后的沖突中，娃哈哈的經銷商們無一倒戈。

而在娃哈哈內部，宗慶后自稱以“家文化”來實現他“開明的獨裁”?！澳憧?，這么多年，員工們對我都很忠誠。所以，我女兒有時會說我像個慈善家?！?/p>

在這張結合利益分配、江湖情誼和威權的網絡里，所有人都遵守宗慶后的規則，他不允許有任何人背叛，更不會有人想要挑戰他的權威。如果有人試圖逾越，將要受到嚴厲處罰。多年前，娃哈哈的一位經理收了經銷商幾萬塊的“好處費”，宗慶后獲知后立刻追查并刑事報案，當事人最后被迫遠走他鄉。“他真是很狠的一個人，不留余地?！碑斒氯嘶貞浧饋碇两袢缘钩橐豢邶潥?。

2007年6月，宗慶后高調請辭合資公司董事長一職，稱無法忍受達能董事的“欺凌與誣陷”，要騰出精力和時間來應對。達能亞太區總裁范易謀之后一度接任此職。然而，業內人士認為，“達能只是取得了空洞的勝利”——身為大股東的達能只是一個“局外人”，根本無法插手宗慶后的王國。

辭呈公布第二日，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發表六封措辭相似的公開信，“抵制達能，擁戴宗慶后”。最富戲劇性的是，在達能的上海媒體見面會上，40多名娃哈哈員工統一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊“我們要宗慶后，不要達能”等口號。

宗慶后的獨生女兒宗馥莉4年前進入娃哈哈工作。對于接班人問題，宗慶后多年來一直閃爍其詞。當宗馥莉2008年在一次娃哈哈的慈善活動中首次亮相于公開場合，安排女兒進入接班程序似乎已經正式浮出水面了。

宗慶后眼里，女兒很勤奮，很負責，也有很多新思路?！暗牵椰F在發現一個問題，她在美國生活了這么多年，完全不了解中國的文化?！薄懊绹怯才鲇驳?。我是你老板，你是打工的，我付給你多少錢，你為我做多少事。這在中國是不行的，中國是要講人情的?！?/p>

“不過，我現在正在慢慢教會她這一套東西?！彼α似饋恚澳壳暗谋憩F，我給她打80分?！?/p>

記者手記

從當年賣棒冰維持生計的校辦小廠到今天資產逾百億的大企業，再到2007年的“達娃之爭”，宗慶后和娃哈哈遭遇的種種問題，無疑是中國改革開放30年里，民營經濟發展的一個具有典型意義的縮影。

草根出身的宗慶后洞悉中國社會的生存智慧，擅權謀。他在十多年前創造了符合本土市場的聯銷體模式，至今仍讓“兩樂”巨頭水潑不進。在中國社會特殊歷史時期下，他通過曲線努力解決產權問題，為自己成功取得了最大的利益。然而，這個權宜之舉給10年之后的危機埋下了伏筆。

資本戰、司法戰、輿論戰，一段段商業秘聞與個人秘史被反復翻起，最初一方試圖借助中國民眾的民族主義情緒，隨后另一方企圖左右仇富心態……在混戰中，宗慶后和達能都失控了，一個損耗巨資身陷訴訟，一個形象盡毀。

控制欲和恐懼，人性的復雜、無奈和掙扎，透過每一個被放大的細節，在強人宗慶后身上顯露無遺。