北京“老字號”餐飲企業生存現狀分析與成長機制研究

[摘要]在當前競爭激烈的餐飲市場中，“老字號”餐飲企業既面臨嚴峻的生存考驗，又面臨難得的成長機遇，如何抓住機遇實現快速成長就成為企業界和理論界共同關心的問題。本文通過SWOT模型分析了北京“老字號”餐飲企業的生存現狀，并在此基礎上提出了有助于實現“老字號”快速成長的“三元互動”的良性運行機制。從而促進“老字號”餐飲企業生存和成長，并為政府的相關決策提供理論依據。

[關鍵詞]“老字號”；餐飲企業；成長機制

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002－5006(2009)01－0048－07

1 研究背景

北京作為六朝古都之一，有著悠久發達的餐飲文化與餐飲企業發展史。在北京餐飲企業的發展過程中，產生過眾多知名的餐飲企業，其中有一些知名的餐飲企業能夠在市場競爭中實現長期的生存與發展，成為“老字號”。在這些“老字號”中，有一些還能夠被現在人們所熟知，如創業于清同治三年(1848年)的全聚德、開業于清代咸豐三年(1853年)的鴻賓樓以及仿膳、豐澤園、老正興和同春園等。

北京巨大的餐飲市場養育了眾多的“老字號”餐飲企業，但是如今競爭呈現全球化趨勢的北京餐飲市場同樣為這些“老字號”的生存帶來嚴峻的挑戰。首先，在北京餐飲市場利潤豐厚而且巨大潛力的吸引下，許多新興的地方餐飲企業已經涌入北京餐飲市場，并且有些已經站穩市場。在北京大街上不時可以發現許多以經營川菜、魯菜、粵菜等地方風味為特色的新興餐飲企業。其次，以肯德基、麥當勞為代表的西方快餐業經過十多年的市場開拓與培養，已經形成規模，開始大規模搶占市場。

北京“老字號”餐飲企業經過解放后公私合營洗禮、“文化大革命”的沖擊和改革開放后的市場競爭，許多“老字號”餐飲企業要么已經從人們的視野中消失，要么仍然在激烈的市場競爭中苦苦掙扎。僅以北京宣武區為例，原有“老字號”餐飲企業45家，到目前為止，僅有4家仍然在宣武區，3家已經外遷，38家已經消失。

當然，也有一些“老字號”餐飲企業在其發展過程中，能夠及時抓住寶貴的成長機遇，實現自身的快速成長。以全聚德為例，在剛剛召開的2008年北京奧運會中，在“不到長城非好漢、不吃全聚德烤鴨真遺憾”宣傳口號的吸引下，在全聚德全體員工的努力下，在政府相關部門的支持下，全聚德烤鴨成為奧運菜品之一，受到世界各國運動員和游客的熱烈歡迎，全聚德的烤鴨供不應求，創造了可觀的收入和巨大的品牌資源。

由此可見，如今的“老字號”餐飲企業既面臨嚴峻的生存考驗，又面臨難得的發展機遇，如何客觀地、系統地認清“老字號”餐飲企業的生存現狀，進而為“老字號”企業創造良好的成長機制，使這些“老字號”餐飲企業能夠抓住機遇，實現快速成長，就成為企業界和理論界共同關心的問題。

2 基于SWOT模型的北京“老字號”餐飲企業的生存現狀分析

SWOT模型是在20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克(HeinzWeihrieh)提出，并由麥肯錫(McKJnsey)咨詢公司豐富完善起來的一個經典的企業診斷與戰略分析工具。

在SWOT模型中，s代表所分析企業的優勢(strengthes)，W代表所分析企業的劣勢(weaknesses)，O代表所分析企業的機會(opporturrifies)，T代表所分析企業的威脅(threats)。采用SWOT模型可以對“老字號”餐飲企業的生存現狀進行較為系統的分析，有助于“老字號”餐飲企業認清時勢，并為其成長機制的設計奠定基礎。

2.1 北京“老字號”餐飲企業的優勢

在北京“老字號”餐飲企業同國內外其他餐飲企業競爭的過程中，主要具有以下幾種優勢：

(1)深厚的本地品牌優勢

營銷學專家菲利普·科特勒(Philip Kotler)在其《營銷管理》一書中引用了美國市場營銷學會對品牌的定義：“品牌是一種名稱、術語、標志、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨識某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區別開來。”由此可見，品牌是能夠使顧客將企業的產品或服務從競爭對手中區別出來，并選擇本企業產品或服務的關鍵性標志，它可以外化為企業或產品的商標、名字或符號等。

北京“老字號”餐飲企業大都在北京市場上生存與發展了上百年，深受北京本地顧客的喜愛，如大家耳熟能詳的全聚德、便宜坊的烤鴨，白魁老號的烤羊肉，沙鍋居的涮肉，東來順的涮肉，鴻賓樓的清真風味菜以及東興樓的山東風味菜等。這些“老字號”餐飲企業積淀了深厚的品牌優勢，是北京“老字號”餐飲企業同國內外餐飲企業競爭的重要優勢。

(2)獨特的非專利技術優勢

非專利技術亦稱專有技術，是指發明者實際應用的、未公開、未申請過專利權的專門技術資料、經驗、技術知識和訣竅等。北京“老字號”餐飲企業通常具有獨特的烹飪技術資源和技術力量，擁有一批具有豐富烹飪技術和經驗的名師主灶。而且，北京“老字號”餐飲企業經過上百年的經營，大都掌握一些關鍵性的、不被外界甚至不被企業經營管理者所熟知的烹飪配方、烹飪技術或烹飪設備。這些獨特的非專利技術成為了這些北京“老字號”餐飲企業壟斷性的資源，是其能夠在市場競爭中生存下去的重要保證。

(3)堅實的本地市場認可優勢

北京“老字號”餐飲企業有著悠久的歷史、深厚的文化積淀，還留存了大量的飲食掌故和名人趣事，吸引著許多代顧客和研究者的興趣。同時，對北京本地顧客來說，往往幾代人的日常生活都同這些“老字號”餐飲企業發生著這樣或者那樣的聯系。

在眾多北京本地顧客中，大量老顧客往往把這些“老字號”餐飲企業同自身年幼時某些難忘的生活經歷、先輩們的某些歷史遺跡聯系在一起，形成了一種難以割舍的情懷和難以轉移的、堅實的市場認同感。于是，在北京本地市場，北京“老字號”餐飲企業同其他餐飲企業相比，通常擁有超越品牌、技術或者形象等物質層面的競爭優勢，形成了某種基于情感或精神層面的競爭優勢，這種競爭優勢使“老字號”餐飲企業很難在短期內被其他企業所取代。

2.2 北京“老字號”餐飲企業的劣勢

北京“老字號”餐飲企業在同國內外其他餐飲企業競爭的過程中，主要具有以下幾種劣勢：

(1)品牌擴張性不足

盡管北京“老字號”餐飲企業在北京這一本地市場擁有深厚的品牌優勢，但是一旦超越北京市場或者國內市場，這時大多數北京“老字號”餐飲企業與國際知名的大型餐飲企業相比，就不再具有品牌優勢。其中原因在于如今大多數的北京“老字號”餐飲企業主要是在北京本地成長起來的地方性品牌，并沒有超越地域限制，沒有成長為民族品牌或者國際性的大品牌。

因此，與國際知名的餐飲企業如肯德基、麥當勞等相比，北京“老字號”餐飲企業的品牌擴張性嚴重不足，很難在更大的市場范圍內同這些國際知名餐飲企業展開競爭。相反，隨著這些國際知名餐飲企業對中國市場的滲透，這些國際知名餐飲企業在北京市場中的中青年市場，甚至青少年市場中，已經超越“老字號”餐飲企業，形成了自身的品牌優勢。可見，“老字號”餐飲企業如果不能在競爭中快速地成長起來，增強品牌的擴張性，反而有可能連本地市場也丟失掉。

(2)制度競爭力不足

當企業與競爭對手相比，在制度方面存在缺陷時，企業制度就成為一種競爭優勢。這里所指的制度包括產權制度、組織制度和管理制度等制度在內的，所有可能影響企業行為的規則或者規范。西方知名餐飲企業大都是通過長期優勝汰劣的全球市場競爭成長起來的世界級大企業，這些大企業經過數十年全球市場競爭的洗理，已經建立起與市場經濟相適應的現代企業制度。相反，北京“老字號”餐飲企業同我國大多數民族企業一樣，在企業制度方面存在嚴重缺陷。制度競爭力不足在產權制度方面表現得更為突出。商務部商業改革司在其《2006老字號發展報告》中曾指出，許多“老字號”企業，尤其是條件較好的“老字號”企業，仍存在產權不清晰，特別是國有色彩較濃重的問題。

比如北京的許多“老字號”企業進行股份制改造以后，盡管實現了股權多元化，但是國有股比例仍然較大，仍占了15％到50％以上不等。同時，由于國有資產經營管理體制尚不夠完善，企業仍然受到很多行政干預，如國家的財稅部門、資產管理部門，企業的上級主管部門都認為自己是國有資產的領導者，有權對企業進行行政干預，造成企業產權模糊，弱化了企業的主體特征，使企業無所適從，也越來越難以適應當今快速發展的市場經濟。

另外，北京“老字號”餐飲企業制度不足在管理制度方面也很明顯。例如許多“老字號”餐飲企業由于管理制度和管理方式落后，往往存在職責不清，利益不明，依然存在著“大鍋飯”的分配思想，難以適應不斷變化的市場需求和市場競爭的新形勢。

(3)規模競爭力不足

現代餐飲業是一個規模效應非常顯著的產業。餐飲企業只有具有足夠大市場規模和資產規模，才有能力從事大規模采購、標準化生產和系統化運作的現代化生產，才有能力建立起復雜、高效的信息網絡，才可能攤薄企業經營成本，在成本和盈利方面形成競爭優勢。

以肯德基、麥當勞為代表的世界知名餐飲企業的營業收入和資產規模都是以億美元為單位進行計算的。其中，麥當勞早在2005年營業收入就超過200億美元，達到204.6億美元。相反，以2007年度中國餐飲百強企業名單中的數據為準，當時中國本土最大的餐飲企業為內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司，它的營業收入規模僅有43.3億元人民幣，而全聚德(集團)股份有限公司的營業收入也只有9.93億元人民幣。由此可見，北京“老字號”餐飲企業在規模方面與知名國際餐飲企業相比存在相當大的競爭劣勢。

2.3 北京“老字號”餐飲企業的機遇

盡管與國際知名大型餐飲企業相比，北京“老字號”餐飲企業在品牌擴張性、制度和規模等方面存在較大的競爭劣勢，但是在如今經濟全球化和市場開放的發展趨勢之下，北京“老字號”餐飲企業又面臨著難得的發展機遇。

這些發展機遇主要來自兩個方面：一方面是中國經過三十多年改革開放，人們經濟生活水平的提高，造成整體餐飲市場規模的快速增長；另一方面是以肯德基、麥當勞等為代表的國際知名餐飲企業所帶來的溢出效應。綜合來說，北京“老字號”餐飲企業所面臨的發展機遇主要有以下幾個方面：

(1)全國以及北京餐飲市場規模的快速增長

近些年隨著我國經濟高速發展和人們收入水平的上升，全國旅游人次和外出就餐飲人次快速上升，由此造成全國以及北京餐飲市場快速增長。根據相關統計數據，2007年全國餐飲業零售額累計實現12352億元，同比增長19.4％。與改革開放初期相比，2007年全國餐飲業營業額是1978年的225倍，年平均增長率高達20.53％。北京作為中國首都和世界著名旅游城市，餐飲業也是北京發展速度最快，增長幅度最高的行業，從1980年到2000年的20年間，北京餐飲業零售額每年平均遞增20.1％，比同一時期國內生產總值的平均年遞增15.7％高出5個百分點。

并且，2008年北京奧運會的成功舉辦大大提高了北京以及中國在世界上的影響力，對于北京以及全國的旅游市場和餐飲市場將產生積極而深遠的影響，“聽京劇，吃烤鴨”已經成為如今許多國內外旅客到北京旅游的口頭禪。根據這些良好發展趨勢，我們有理由相信，在今后的若干年時間內，全國以及北京市餐飲業還將保持快速的增長趨勢。只有“大市場”，才能孕育出“大企業”，同樣我們有理由相信，如果北京“老字號”餐飲企業能夠抓住餐飲市場快速發展的難得機遇，它們之中很有可能率先成長為具有國際競爭力和影響力的民族餐飲企業。

(2)國際知名餐飲企業跨國經營進入所帶來的溢出效應

開放改革以來，以肯德基、麥當勞等為代表的國際知名餐飲企業開始通過跨國經營方式進入北京以及全國餐飲市場，在給中國民族餐飲企業造成競爭威脅的同時，也生產了巨大的溢出效應。國際餐飲企業跨國經營所產生的溢出效應為北京“老字號”餐飲企業所帶來的發展機遇又可以細分為以下兩個方面：

①競爭機遇

在國際知名餐飲企業沒有進入之前，北京以及全國餐飲市場與國際市場相對隔離，成長在一個封閉性的市場環境中。在這種封閉性的市場中，“老字號”餐飲企業與其他民族企業相比競爭力較強，因而能夠形成一定的競爭優勢，往往具有一種“夜郎自大”之感，從而變得不思進取、效率低下，缺乏競爭的壓力和成長的動力。相反，在市場改革開放后，知名跨國餐飲企業開始進入北京以及全國餐飲市場，改變了當地的市場結構和競爭格局，使得原本處于優勢地位的“老字號”餐飲企業在與國際知名餐飲企業競爭之中逐漸處于劣勢地位，為了生存，這些“老字號”餐飲企業也不得不通過學習與創新來提高自身的競爭力。

因此，國際知名餐飲企業的跨國經營可以對市場起到激活作用，逼迫民族企業提高自身的競爭力。而且，隨著國際知名餐飲企業本地化經營程度的提高和市場規模的擴大，“老字號”餐飲企業所面臨的競爭壓力也會不斷增強，從而對民族企業形成持續性的競爭壓力，促使那些有志于成長的“老字號”餐飲企業必須努力在競爭中實現快速成長。

②學習機遇

國際知名餐飲企業的跨國經營不僅會給“老字號”餐飲企業造成競爭壓力，而且能夠成為民族企業學習與模仿的對象，促使“老字號”通過模仿性學習與創新來提高自身的競爭力。

國際知名餐飲企業的跨國經營不僅可以給“老字號”餐飲企業帶來技術上的學習效應，而且國際知名餐飲企業科學而嚴密的經營管理方式、先進的市場營銷和品牌運作方式，同樣會對民族企業起到很強的示范作用。北京“老字號”餐飲企業在本地市場就可以接觸國際知名餐飲企業先進的技術和管理方式，通過學習與模仿快速提供自身的市場競爭力，實現快速成長。

2.4 北京“老字號”餐飲企業的威脅

在當今競爭全球化和經濟快速發展的過程中，北京“老字號”面臨的主要威脅有：

(1)被社會變革或市場競爭淘汰的威脅

北京“老字號”餐飲企業在解放后先后經歷了公私合營、“文化大革命”、改革開放等社會變革的沖擊與考驗。同時，北京作為中國的首都和經濟較為發達的城市，吸引著全國乃至全世界餐飲企業的目光。近些年許多經營粵菜、川菜風味的地方餐飲企業紛紛進入北京市場，同時以肯德基、麥當勞為代表的國際知名餐飲企業也加緊對北京市場的滲透與擴張。在國內外餐飲企業的雙向擠壓下，許多以京菜、魯菜為風味的北京“老字號”餐飲企業已經被淘汰，或者生存日益艱難，面臨被淘汰的風險。

例如，過去生意興隆的“八大堂”(福壽堂、聚寶堂、慶和堂、天壽堂、慶壽堂、隆福堂、衍慶堂、燕喜堂)已銷聲匿跡，“八大樓”(東興樓、安福樓、泰豐樓、致美樓、正陽樓、新豐樓、鴻興樓、同春樓)僅剩下東興樓和20世紀80年代恢復的泰豐樓。

(2)被社會變革或市場競爭邊緣化的威脅

許多北京“老字號”餐飲企業即使沒有被社會變革或市場競爭所淘汰，但是其品牌效應、市場認同度和市場規模都很難與以前相比，早已或正在退出人們的日常野視，被邊緣化到非常狹小的市場區域，求得暫時的生存。

例如，在近些年北京城市基礎設施改擴建以及近年的危舊房改造過程中，被拆遷的“老字號”餐飲企業失去了原來的地緣和人緣優勢，品牌價值在閑置中被削弱，造成無形資產的浪費和流失。一些“老字號”餐飲企業已無立足之地或者被迫異地重建，失去了原有的地緣和人緣優勢，品牌“貶值”，如果沒有政府的支持或其他外界力量幫助，基本已經失去了回遷的希望，只有在邊緣市場中求得生存。

通過以上采用sw0T模型對北京“老字號”餐飲生存現狀的分析，我們可以發現，如今北京“老字號”餐飲企業既面臨生存嚴峻的威脅，又面臨難得的發展機遇。如果這些“老字號”餐飲企業不能夠抓住機遇，在競爭中實現快速成長，就有可能在競爭中被淘汰或邊緣化。而“老字號”餐飲的成長需要適宜的成長機制，只有具備良好的成長機制，“老字號”餐飲企業才有可能實現快速成長。

3 北京“老字號”餐飲企業成長機制設計

如果從整個國家或民族的整體與長遠利益考慮，民族企業的成長與競爭力的強弱不僅是民族企業自身的問題，而且是事關國家整體利益與長遠利益的大問題。民族企業的競爭力是一個國家經濟實力與國際競爭力的基礎，民族企業的整體競爭力決定了該國在國際競爭中的地位。而且，事實證明，以美國為代表的西方發達國家，之所以在國際競爭中處于優勢地位，原因就在于這些國家擁有一大批具有國際競爭力的世界級企業。具體到餐飲市場，我們也可以發現許多國際知名的餐飲企業也是支持西方發達國家經濟實力的重要因素。

因此，我國民族餐飲企業的成長狀況與競爭力強弱同樣是支持我國經濟實力的重要因素。與我國要成長為世界經濟強國的總體目標相適應，在餐飲市場中，我國也要在競爭中成長起一批具有國際競爭力的世界級民族餐飲企業。“老字號”餐飲企業作為民族餐飲企業的重要成員，與其他民族餐飲企業相比，在品牌、技術和市場認同度方面具有相對的資源優勢和競爭優勢，同時又是民族餐飲文化的主要代表，最有可能率先成長為具有國際競爭力的世界級餐飲企業。因此，有必要探討和研究如何建立一個適宜“老字號”餐飲企業成長的良性機制。

通過以上分析，可以發現作為民族餐飲企業的重要成員，“老字號”餐飲企業的成長事關企業、政府(國家的代表)和消費者(即市場)等多方主體的利益，同樣“老字號”成長機制也需要相關各方以恰當的方式積極參與進來。“老字號”餐飲企業的成長機制可以用下圖進行表示：

對于圖1所示的北京“老字號”餐飲企業成長機制，可以將其概括為“三元互動”的成長機制。這個“三元互動”成長機制由“一個目標”和“三個互動”單元構成。具體來說，這個“三元互動”的成長機制包括以下主要內容：

(1)“一個目標”：成長為具有國際競爭力的世界級餐飲企業

“老字號”餐飲企業要想不被激烈的市場競爭所淘汰，并且在競爭中實現成長，關鍵是“老字號”餐飲企業自身要有成長的信心、魄力和勇氣。而“老字號”餐飲企業能夠證明自身具有成長的信心、魄力和勇氣的首要因素是為自身確定一個遠大的奮斗目標，并且把這個奮斗目標作為支撐自身成長的核心動力。同時，“老字號”餐飲企業還要把這個遠大的奮斗目標傳達給政府和市場，贏得政府的支持和市場的認同，以爭取到對實現企業成長更為有利的條件和資源。

事實上，今天許多巨型的跨國公司在當初還是小企業的時候，都曾擁有遠大的奮斗目標，可以稱為“膽大包天的目標”，并且這個“膽大包天的目標”作為激發自身成長的重要動力。而且，以“膽大包天目標”為成長驅動力特別適合于具有創業家精神的企業和小公司。當今的世界零售業的巨頭沃爾馬就是以持續的“膽大包天的目標”作為成長驅動力的范例。1945年，當薩姆·沃爾頓創立了第一家廉價商店時，他的第一個目標就是“在5年內成為阿肯色州最好、獲利能力最高的雜貨店”。在這個目標的激勵下，薩姆·沃爾頓很快就實現了這個目標。1990年，他又提出了在2000年前使公司的數目倍增，并且使每平方英尺的銷售額增加60％，年銷售額達到1250億美元，而當時全世界唯一達到年銷售達到1250億美元的公司是通用汽車，相反沃爾馬當時的銷售額僅為320億美元。最終，沃爾馬經過努力實現了奮斗目標，成為世界級的零售巨頭。

北京“老字號”餐飲企業大都是具有上百年歷史的小企業，其中大多數“老字號”的創業激情已經消逝殆盡，變成了如今缺乏成長激情的“守業有余，而創業不足”的保守型企業。在這種局面之下，能夠使“老字號”企業實現生存與快速成長的關鍵是“老字號”餐飲企業要重新喚醒當初的創業激情和成長動力，面對當今全球化的市場競爭，以全球化市場的視野，樹立起成長為“具有國際競爭力的世界級餐飲企業”的遠大目標，利用和創造各種有利條件，在競爭中實現成長。當然，樹立目標僅僅是一個開始，要把目標轉變為實現，還需要北京“老字號”餐飲具有自強的精神與創新的行動。

(2)“第一互動單元”：“老字號”餐飲企業的自強與創新

在前面北京老號字餐飲企業的生存分析中可以看出，如今“老字號”餐飲企業普遍存在規模小、品牌擴張力不足以及制度競爭力欠缺等問題。但是，這并不表明“老字號”餐飲企業沒有成長的機會。其實，“老字號”要實現成長，除了要充分利用前面所說的本地品牌優勢、無形資產優勢和本地市場認可優勢外，更需要做的是具有自強的精神與創新的行動。

“老字號”餐飲企業的自強精神主要表現在兩個方面：一方面，面臨國際知名跨國餐飲企業的競爭，“老字號”餐飲企業不應妄自菲薄，要相信自身能夠在競爭中實現生存與成長。事實上，絕大多數“老字號”都有著上百年的生存與發展史，經歷過許許多多的生存競爭與風險考驗，能夠生存到現在本身就是“老字號”自強精神的體現；另一方面，“老字號”要相信和珍視自身優秀的企業文化，這些優秀文化往往是“老字號”在競爭中重新煥發生機，實現快速成長最寶貴的資源。例如，“老字號”餐飲企業全聚德在發展過程中，長期堅守著“全而無缺、聚而不散、仁德至上”的企業理念，保持著“百年的爐火，錘煉出不滅”的奮斗精神，實踐著“腳踏實地，精益求精；快速應變，雷厲風行”的企業作風，通過對這些優秀企業文化的堅守與繼承，在當前市場競爭中取得了令人矚目的成績。

“老字號”餐飲企業要在競爭中實現成長，在堅守和繼承優秀企業文化的同時，還要針對新的競爭實踐，腳踏實地勇于創新，通過體制、技術和經營方式等全方位的系統創新，實現自身的遠大奮斗目標。以“老字號”改革與創新相對較完善的全聚德為例，為了改變舊有的、缺乏競爭力的產權體制和管理體制，全聚德抓住改革開放的有利時機，自20世紀90年代以來通過建立公司、集團重組和股改上市等一系列體制創新，既建立起適應于市場經濟體制的現代企業制度，又為企業的未來發展籌集到資金、技術和人才等優勢資源，在短期內實現了企業規模和競爭力的迅速提升。

“老字號”餐飲企業要想實現快速成長，除了需要自身具有遠大的奮斗目標，具有自強精神和創新行動外，還要借助于電視、雜志和網絡等營銷手段與媒介，把與這些目標、精神與行動有關的信息及時、準確地傳遞給市場和政府。這樣，才能加深市場和政府對“老字號”的認識，才有可能爭取到市場的認同和政府的支持，形成三者的良性互動。

(3)“第二個互動單元”：市場的認同

在充分競爭的餐飲市場中，市場認同是餐飲企業實現生存與成長的最為關鍵的因素。包括“老字號”餐飲企業在內的所有餐飲企業只有獲得了市場的認同，顧客才會購買和消費企業的產品或服務，企業才有可能實現盈利，并且以足夠的盈利來支撐企業的快速成長。在市場認同方面，北京“老字號”餐飲企業既存在優勢，同樣存在巨大的努力空間。在前面的生存現狀分析中可以發現，北京“老字號”餐飲企業在北京本地市場，特別是本地中老年顧客市場中擁有深厚的市場認同優勢，這是眾多北京“老字號”餐飲企業得以生存的物質基礎。但是，在前面的分析中同時可以發現，由于國際知名餐飲企業的快速進入和強勢品牌的迅速擴張，北京“老字號”餐飲企業在北京本地青少年市場中的認同度并不是很高，而且呈現出下降趨勢，這就對北京“老字號”餐飲企業的未來生存與成長提出了嚴峻的挑戰。

北京“老字號”企業餐飲企業要想保持并提高市場認同度，就需要根據時代的發展，通過技術創新、產品創新或營銷方式創新等多種創新手段來實現。其中，“老字號”餐飲企業全聚德在這些方面進行了大量的嘗試，并取得了不錯的效果。在過去生活水平較低的年代，顧客吃鴨子主要為解饞，喜歡吃肥鴨子。現在隨著生活水平的提高，顧客吃鴨子除了為享受美味外，更注重健康與環保。針對這種市場變化，全聚德通過開發技術、鴨坯晾曬和烤制手段等一系列創新，滿足了顧客新的需求，獲得了很好的市場認同。同時，全聚德還投資拍攝了32集電視劇《天下第一樓》，在中央一臺黃金時間播出，掀起了一股品全聚德京味食文化的高潮，有效地提高了企業的品牌知名度和市場認同度。如前所述，在剛剛過去的北京2008年奧運會期間，全聚德通過系統的營銷方式創新，全聚德烤鴨受到各國運動員和游客的歡迎，快速提高了全聚德在國際市場的認同度，為企業日后進軍國際市場，成長為國際性企業奠定了堅實的基礎。

因此可以發現，如果北京“老字號”餐飲企業能夠根據市場的特征和變化趨勢，胸懷遠大的奮斗目標和強烈的自強精神，適時地進行創新，就可以有效地提高市場認同度和政府的支持。反過來，高度的市場認同度可以不斷鞏固和擴大企業的市場份額，提高企業的盈利能力，贏得政府更大力度的支持，為企業的成長提供足夠的支撐力量，形成企業、市場和政府之間的良性互動，為“老字號”企業的快速成長創造更加有利的條件。

(4)“第三個互動單元”：政府的支持

如前所述，民族企業的成長與競爭力的強弱不僅是民族企業自身的問題，而且是事關國家與民族整體利益與長遠利益的大問題。而“老字號”餐飲企業承載悠久的民族餐飲文化，擁有高度的本地品牌競爭優勢和深厚的市場認可度，很有可能率先在激烈的國際競爭中實現快速成長，增強中國在世界市場中的知名度和影響力。因此，政府有必要對那些有成長機會的“老字號”餐飲企業進行必要的支持，促進老字企業餐飲企業的快速成長。

政府對“老字號”餐飲企業的支持，可根據具體情況和需要，通過體制創新、財稅政策支持、建立發展基金或研發項目等多種制度安排來實現。事實上，在成長方面取得良好業績的“老字號”餐飲企業中，往往會得到政府的有效支持。例如全德聚在近些年的股份制改造和快速成長，就是在政府的大力支持下得以實現的。1993年5月，在北京市政府相關部門的支持下，全德聚公司改組為中國北京全聚德集團。1994年6月，由全聚德集團等6家企業發起設立了北京全聚德烤鴨股份有限公司。2004年4月，在北京市政府的支持下，首都旅游集團、全聚德集團、新燕莎集團實施戰略重組。2007年4月，北京著名“老字號”餐飲企業仿膳飯莊、豐澤園飯店、四川飯店也進入全聚德股份公司，至此全聚德發展成為匯聚北京多個餐飲“老字號”品牌的餐飲聯合艦隊，在較短時間內實現了快速的規模擴張和競爭力的提高。

在“老字號”的成長與發展過程中，一些專家、學者提出了政府應發揮保護與支持作用(黃煒煒，2007；單霽翔，2006)，筆者并不完全同意這一觀點。對于那些隨著時代的發展，已經失去市場基礎，沒有足夠顧客需求支撐的傳統工藝政府應當發揮保護與支持作用。但是，餐飲市場是現代人類生活必不可少的市場，只要“老字號”餐飲企業經營得當，應該不存在很大的生存問題，面臨的只是如何實現快速成長的問題。因此，對于“老字號”餐飲企業，政府只宜發揮支持作用，而不宜發揮保護作用。如果政府不恰當的發揮保護作用，很可能會使“老字號”完全躺在政府保護的溫床之上，失去自我成長的壓力與動力。這樣的結果不僅浪費寶貴的政府資源，達不到保護的效果，反而會使“老字號”餐飲企業難以實現成長。

因此，政府只宜對那些胸懷遠大奮斗目標，擁有強烈自強精神和創新動力，具備必要市場認同度的“老字號”餐飲企業提供恰當的支持，促進其在競爭中快速成長。同時，“老字號”餐飲企業也不應把成長希望寄托在政府身上，而要通過自我努力，不斷提高自身的市場認同度和競爭力，這樣才有可能得到政府的支持，由此形成企業、市場和政府三者之間的良好互動，建立有利于北京“老字號”餐飲企業成長的“三元互動”機制。

4 研究結論

從國家與民族的整體利益和長遠利益考慮，民族企業競爭力的強弱對于整個國家與民族在世界經濟中的地位具有決定性的作用。餐飲市場作為人類生活的一個必不可少的消費市場，在現代經濟中具有基礎性的地位。北京“老字號”餐飲企業承載著悠久的民族餐飲文化，擁有高度的本地品牌優勢和深厚的市場認可度，很有可能率先在激烈的國際競爭中實現快速成長。

但是在當前激烈的市場競爭中，北京“老字號”餐飲企業既面臨淘汰或邊緣化的風險，又面臨難得的成長機遇。如果能夠在“老字號”餐飲企業、市場與政府之間建立起“三元互動”的良性成長機制，就可以促進其生存和成長，同時提升北京“老字號”餐飲企業在全國乃至世界經濟中的知名度和影響力。

[責任編輯：張憲玉；責任校對：王玉潔]