看中國移動績效優化設計

近年來，國外通信運營商陸續進入我國市場，國內通信行業重組分營，呈現多家運營商和虛擬運營商共存的多元化競爭格局。在技術、網絡、資金等傳統競爭優勢逐步弱化的狀況下，需要不斷創造新的競爭優勢來維持和提升企業的核心競爭力。為此，中國移動推出了人力資源三項改革：職位改革是基礎，薪酬改革是保障，績效改革是核心。正是這三項改革，很大程度上提升了中國移動企業競爭力，實現了“成為國際一流通信運營商”的戰略目標。

筆者僅就中國移動地市分公司績效管理改革為例，分析存在的關鍵性問題以及績效優化設計過程。旨在為電信行業提高基層人力資源管理水平，更有效激發員工的潛能提供一定參考。

中國移動績效管理體系主要有兩方面內容：一是對員工績效表現的管理；二是對員工能力發展的管理。其中員工績效表現的管理是以關鍵績效指標與工作目標為主要評價內容。通過制定績效計劃及衡量標準進行日常和定期的績效指導，最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。

我們通過調查發現，大多數員工在思想上都能夠接受集團公司的績效管理改革，這說明中國移動地市分公司員工已經意識到績效管理改革對公司長遠發展的意義和重要作用。但思想上的問題解決了，技術和方法還需要我們進一步完善。相對于職位、薪酬改革，績效管理工作在推進過程中難度較大。雖然各省公司根據集團公司的績效管理戰略制定了各自的績效管理實施辦法和細則，但如何有效地將績效管理工作層層落實到地市、縣公司和部門，就需要我們不斷地進行改進和優化。

績效計劃是績效管理的核心內容，我們將績效計劃劃分為年度、半年、季度、月度計劃。員工年度績效計劃由關鍵績效指標、工作目標、減分／否決項及能力發展計劃幾部分組成，并與上級溝通簽訂年度績效承諾書。

關鍵績效指標(KPI)是用來衡量某一職位員工工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。員工的關鍵績效指標根據所在部門的關鍵績效指標體系，結合各職位職責和工作內容進行選擇確定。

工作目標(GS)是用以衡量被考核人員工作范圍內一些長期性、過程性、輔助性且難以量化的關鍵工作內容，由員工與直接主管在充分溝通的基礎上，根據部門工作目標、各崗位職責共同制定。

年度減分項是根據公司相關規章制度，對工作中存在問題相應減分。

員工能力發展計劃由直接主管與員工就如何實現績效目標進行討論。員工能力發展計劃不作為績效考核的內容，僅作為員工能力提升和個人學習發展的參考指標。

在實施績效管理過程中，我們重點優化如下內容。

一、績效計劃KPI與GS比例的優化

按照中國移動原績效考核理論框架，不同職等的KPI與GS的考核比例是不同的，職位越高，其KPI的比例越高，這說明考核以結果為導向；崗位越低，其GS的比例越高，表明以過程考核為主。如對總經理的考核全部為KPI，而有的地市公司營業員全部為GS。相同崗位，市公司職能部門與縣分公司，其比重是不一樣的。也就是說，縣公司比市公司相同崗位承擔的責任與壓力要大。如果按此比重操作，地市公司員工在考核中會出現許多現實問題。因此，我們將考核比例進行調整(見表1)。

二、績效計劃內容的優化

在績效計劃內容上，我們重點考慮兩點：一是KPI指標如何從部門有效分解給員工，二是工作目標如何量化考核。關于KPI指標的分解方法，我們結合基層員工的崗位職責，提出了關鍵成功因素法，該方法主要從關鍵成功因素中提煉KPI指標。以某地市縣營業部經理為例，運用關鍵成功因素法分解為以下幾個步驟：

1 根據關鍵職責提煉其關鍵成功因素(見表2)。

2 對提煉出的關鍵成功因素按重要性排序并匯總其關鍵職責(見表3)。

3 列出所有能夠反映營業部經理關鍵成功因素的考核指標(見表4)。

依照上述方法，有助于建立起員工的崗位指標庫，使員工能夠清楚地了解自己的崗位職責以及對應的KPI指標。如運營收入指標屬于共性下達的指標，可控邊際成本貢獻率是從公司轉化分解下來的指標等。通過對績效管理的不斷優化設計，有效地調動了各級員工的工作積極性，充分發揮各職位優勢，從而實現了公司績效與個人能力的提升。