順應變化是贏家

與2003年肆虐的“非典”相比，如今這場彌漫全球“金融危機”稍顯漫長了一些。但相比之下，顯然前者對酒店服務行業的影響更為直接，而后者卻能給酒店服務行業帶來更多改變，尤其是在HR的管理方法和策略方面。

不同的“過冬”方式

2003年初夏的“非典”，是商貿飯店開業七年遇到的第一個較大的危機，當時冷淡的生意使公司內部產生了恐慌情緒，由于缺乏經驗，商貿飯店在沈陽同行業中率先進行了一系列偏激的行動——“裁員”就是其中之一。

根據當時的法律法規，我們首先把試用期內的新員工解除了勞動合同，而合同到期的員工(除關鍵崗位外)不再續簽。同時，其他在職員工被強制進行無薪休假，無薪假期比例從50％到80％不等，這些舉措嚴重地傷害了員工的感情。然而誰也沒想到僅隔三個多月，“非典”就過去了，市場開始復蘇甚至產生了“井噴”現象，由于當初的過度裁員，飯店嚴重“貧血”，領導又要求我們盡快為各個部門招聘新員工，而我們在最初的兩個月幾乎招不到合適的員工——就是因為偏激的裁員行為在一定程度上導致公眾對我們的飯店產生了信任危機……

由于有了前車之鑒，在面對此次“危機”時，商貿飯店采取了與上次截然不同的“過冬”方式，與全體員工患難與共，風雨同舟。

措施一：以自然減員的方式來緊縮人員編制，“非典”時那種大規模的裁員并沒有出現。

措施二：由工會出面與員工協商，希望員工(包括各個部門的管理層)能放棄法定節假日的加班費，改為1：2換休(加班一天，換休兩天)。

措施三：在2009年的年度調薪計劃實施過程中，經理級以上人員沒有任何工資增長，但全體基層員工的工資仍然按計劃得到4％的普調。

措施四：調整員工活動計劃。為提升員工士氣，盡管是在“危機”期間，商貿飯店仍然為員工組織了較為豐富的業余活動，這些活動的特點是趣味性強且成本較低。僅通過這一項調整，和去年相比我們就節省了10萬余元的費用。

通過上述措施，不僅有效縮減了運營成本，在員工中也得到了普遍的支持，員工有信心和飯店齊心協力，共同走出“嚴冬”，迎接“春天”。

戰略與角色的新定位

在戰略層面，我們采取復合型的人力資源戰略，即對于重要、關鍵的部門和崗位，我們采取進攻型或者說是集中型的人力資源戰略。例如：經濟形勢不好，企業往往會凍結招聘計劃，收縮戰線以抵御“寒冬”，而我們公司卻在這個時候給市場部招聘了兩名外籍銷售經理，集中負責開發鎖定的海外市場，以此來進一步提高公司在同業中的競爭力。而對于那些相對比較簡單的部門和崗位，我們則采取防守型的戰略，緊縮編制，提高工作效率，簡化流程，盡量減少這些部門的人工成本。

正常經營時期，作為企業制定和執行戰略計劃的重要成員，HR部門更多從事的卻是單一功能的事務性工作。“危機”來臨，宏觀環境的變化使企業的管理重心由外部轉向內部，HR部門終于有機會從幕后走向了前臺，這就給了HR部門一次重新定位的良機。

“危機”中的HR部門更多的是在扮演“調解人”的角色——“一手托兩家”，既要兼顧公司的利益，又要考慮員工的利益：要滿足企業發展與員工成長的雙重需要，實現企業與員工的雙贏；要確保公司不能失去人心，公司內部的凝聚力是決定“戰勝危機”的重要因素；要讓員工懂得“皮之不存，毛將焉附”的道理，只有雙方緊密配合，都作出適當犧牲，才能與企業共同走出困境，才能使個人與組織得到協同的、可持續性的發展。

考核的適度調整

企業的終極目標是追求利潤最大化。無論是在經營繁榮期還是蕭條期，老板對員工的業績考核指標都是“鞭打快馬”，只上不下型的。老板無時無刻不在想著如何提高業績考核指標，因為對他來說利潤最大化是永無止境的。

在“危機”期間老板通過提高員工的業績考核指標來提升公司的運行效率的確是一個非常聰明的舉動。首先，“危機”期間，公司的業務量必然會受到影響。在這個時候提出這樣的要求就顯得再正常不過了，公司不動聲色間順理成章地適當提高了業績考核指標：第二，“危機”中，裁員之聲此起彼伏，員工為求自保，多數會接受提高業績考核指標，并會竭盡全力地去實現這個目標。老板正是運用了“置之死地而后生”的這一兵法來最大限度地激發員工的潛能，員工還真有可能在這個時候創造奇跡：第三，裁員也給企業帶來結構調整和人員優化的機會。經濟形勢不好的時候，正好可以通過提高員工業績考核指標來進行優勝劣汰。

在考核方面，香格里拉集團HR對旗下的管理層人員的考核標準也做出了調整。過去對于企業高管的考核基本就是看經營業績，GOP、GOR的數字決定著這些高管們的年終分紅，甚至是下一步的職業發展方向，大有“一俊遮百丑”之嫌。從今年開始，集團對此做出了比較大的調整，除上述兩項指標外，還增加了“客人滿意度”和“員工滿意度”這兩項指標，意在避免某些經營者為了追求短期效益而不惜犧牲產品、服務質量及員工的福利和培訓發展，確保經營者要著眼于酒店的長遠、全面發展。我們專門聘請了新加坡ISR公司負責員工對公司的滿意度調查，集團每兩年組織一次大規模的員工意見反饋調查，為確保客觀、公正，調查以不記名的方式進行，調查問卷被直接郵寄給ISR公司，ISR公司會將調查結果以報告的形式回饋給酒店，酒店再根據報告結果做出相應的計劃調整。

在我們的評估系統中，同時實行了“紅綠燈計劃”，其目的是更加有針對性的對于員工的職業能力做出公正、準確的評估。該評估系統對員工的各種專業技能進行打分和界定，根據結果將員工劃分至不同區域(如圖1)。

在日常管理工作中，對于處在綠區的員工，可以增加他們的工作職能或提升到更高的職位，用以充分調動其積極性和最大限度地發揮自己的潛能；對于處在黃區的員工，要為其制訂有針對性的培訓計劃，也可以進行同級別不同職能的工作調動，來確保員工能夠不斷增進職業能力，最終成功進入綠區：對于處在紅區的員工，要采取通過督導的方式，為員工制訂相應的督導計劃，確保員工能夠達到直至超過工作的標準和要求，但如果經過六個月的督導與培訓仍不能勝任自己的工作，公司則不得不與之解除勞動合同。

今年我們也調整了考核頻率。過去公司所有的員工每年都要進行兩次考核，今年只有部分工作表現處于綠區和紅區以及那些即將進入綠區和紅區的員工才需要進行兩次考核，其他員工都只考核一次。通過調整考核頻率，以解決主要矛盾為主，來促使相關員工能夠節省時間和精力專注于公司的主流業務。

化解裁員壓力

在“危機”面前，有些企業的裁員行為是在配合公司調整戰略部署，重組機構，使企業能夠殺出重圍，絕地逢生。這種公司的主動裁員行為，目的就是尋找出路。也有一些公司的裁員屬于純粹的被動裁員，他們沒有很清晰的戰略調整計劃，只是把裁員當作臨時應對“危機”的戰術，是一種應對消極影響的被動反應。

不論是主動裁員還是被動裁員，它的好處在于都可以避免由于降薪帶來的消極怠工，同時還能夠使得留下來的員工更加珍惜這份工作并為之付出努力。因此，站在企業角度來講，以節省人力成本開支為目的的裁員是極其正常的人事改革行為。但如果站在員工的立場上，用他們發展個人能力、實現自我價值的標準來衡量，企業壓縮人工成本、追求最大利潤的用人理念是卻是令他們難以接受的。

聰明的老板都不希望自己的公司會淪落到靠裁員的方式來維持經營，畢竟他們還要考慮到自己作為雇主的品牌形象，尤其是在酒店服務行業，我們的一些行為有時會受制于外部環境。不論出于何種目的的裁員，都會打亂企業原有的團隊結構，會給人們帶來不同的聯想。這種聯想有的是積極的，有的則是消極的，老板需要做到就是去盡量引導一種積極的聯想。

中國文化講究“中庸”，香格里拉集團正是秉承了“中庸”之道，來面對“危機”的。以沈陽商貿飯店為例，自去年以來，我們就已經做好了應對“危機”的方案。鑒于“非典”時期的經驗，我們采取了較為溫和的緊縮人員編制方式，即自然減員。飯店也向全體員工表達了與大家共渡難關的決心。香格里拉集團又恰逢此時推出了雇主品牌的理念，旨在留住公司內部人才同時吸引外部人才。在這一理念的指引下，我們并沒有因為眼前的困難去大刀闊斧地裁員，而是通過與員工的溝通，號召大家暫時“勒緊褲腰帶”，與公司共同挺過這一艱難時期，只要挺得住，我們就是贏家。