企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：謀定而后動

中國有句古諺：“智者，順勢而為；愚者，遂理而動。”這句話我體會深刻。21年前我還在企業(yè)工作的時候，由于必須快速培養(yǎng)一批人才來對接公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，在1986～1990年期間，我采取了層層下展的內(nèi)部教練模式，過程是困難且非常挑戰(zhàn)的，但成效可觀。這個經(jīng)驗是建基于我采取最快速培養(yǎng)人才的戰(zhàn)略是“復(fù)制經(jīng)驗”。也就是視“核心隱形智能”是“企業(yè)競爭力”的一部分，我堅持必須在內(nèi)部由上而下的自建。我將此成功經(jīng)驗用在創(chuàng)業(yè)的第一步上，但我為此“逆勢操作”的堅持付出慘痛的代價。當時的大環(huán)境完全沒有自建“核心隱形智能”的認知。因此，我的投資一直到1996年才有了第一筆收入。應(yīng)驗了“愚者遂理而動”這句古諺。這個學(xué)習(xí)讓我在2001年打算來上海創(chuàng)業(yè)時，謹記教訓(xùn)，不敢再率性而為。

從創(chuàng)業(yè)的視角，也有這樣一句話可供參考：“從未有后悔創(chuàng)業(yè)的，只有后悔太晚的。”但創(chuàng)業(yè)的開始，首先需要戰(zhàn)略規(guī)劃或擬定經(jīng)營計劃。在公司成立之初，我們陸續(xù)接了幾個協(xié)助不同產(chǎn)業(yè)建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系的案子。這些案例有水泥制造的，有房產(chǎn)代銷的，有食品營銷的，有多元經(jīng)營的，有礦業(yè)的，還有石油化工的，多元而有趣。每一種產(chǎn)業(yè)，都有其成功經(jīng)營的竅門，由協(xié)助進行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的體系建設(shè)，最容易快速了解與深入不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的核心竅門。

我們通常采用系統(tǒng)性經(jīng)營共識研習(xí)營加咨詢與教練輔導(dǎo)的方式，來推動組織的戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)工作，這是最快速有效的且成本最低的方法。我將我們建設(shè)這種體系的方法以圖解說明如下：整個體系分成幾個重要的單元(如圖1)。

一、財務(wù)經(jīng)營效益標桿分析

管理大師彼得·德魯克曾說過一段提醒職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任的話“職業(yè)經(jīng)理人在所有行動和決策中，都要將經(jīng)濟效益放在首位，因為只有經(jīng)濟效益能證明職業(yè)經(jīng)理人的存在價值與權(quán)威的合理性。”基于對這段話的體悟，通常我們接下戰(zhàn)略規(guī)劃這個重責(zé)大任時，一定都由確保客戶投資能盡快回收的角度，推動整個教練咨詢式培訓(xùn)體系建設(shè)的工作。

財務(wù)經(jīng)營效益標桿分析啟動，最重要的目的是讓后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃下設(shè)計出來的策略目標及績效指標能90％以上是具體量化的，且與公司的財報完全掛鉤。因此，此工作在推動六個月后，通常就能看到客戶財務(wù)結(jié)果的變化，實現(xiàn)投資收益具體回收的結(jié)果。

我們的學(xué)習(xí)設(shè)計主要是教導(dǎo)各階層主管掌握：

1 如何運用數(shù)據(jù)達到聰明工作(WorkSmart)的目的

這里所謂的“聰明地工作”不是指那些歪門左道的做法，而是指在有智識品格支持下用對的策略工作。筆者在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)太少的公司投資在建立主管分析、診斷的能力，許多的決策都是拍腦袋決定的。成功的原因，可能很多都是順勢而得或運氣，但失敗時卻不知道原因，無法由慘痛經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。記得彼得·德魯克講的一句話“未經(jīng)過診斷就下處方的人，是危險分子。”

2 如何最快速有效的解讀財報，并據(jù)以發(fā)展成為能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益或提升產(chǎn)值的目標及關(guān)鍵指標

我們的學(xué)習(xí)過程，引導(dǎo)學(xué)員多層次分析，以保持對數(shù)據(jù)解讀的客觀與公允性，同時能跳脫數(shù)據(jù)的陷阱。因此不僅有上下前后深入淺出的求證，一至三年持續(xù)性的分析，有縱向與橫向?qū)Ρ确治觯袠藯U分析，有雷達圖分析等等。透過方法、圖表的協(xié)助，通常只要14小時，就可以建立在大學(xué)可能要修三年還不一定可以學(xué)到的由全局分析財報及運用數(shù)據(jù)的能力。有遠見的企業(yè)經(jīng)營者或人力資源工作者都會知道“預(yù)防效益是治療的無數(shù)倍”的認知，所以員工越早用正確的方法學(xué)財務(wù)，為企業(yè)帶來的效益越是無法估算。

3，根據(jù)企業(yè)連續(xù)三年財務(wù)報表的分析，清楚的了解自己三年來進步或退步之處，知道如何高效的揚長避短

彼得-德魯克先生針對如何做一個稱職的顧問時提出“一個杰出的顧問進行咨詢關(guān)鍵的第一步是發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)成功的優(yōu)勢。然后才在揚長的條件下協(xié)助企業(yè)有效管理致命弱勢”。而財務(wù)報表的分析是最容易讓顧問做到此點的方法之一。我們由財務(wù)的五力分析，非常容易可以判斷這家公司業(yè)務(wù)是開創(chuàng)型還是守成型?經(jīng)營團隊品質(zhì)的優(yōu)劣?企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的健全與否?有無被掏空的征兆?企業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)是否健康?償債能力如何?企業(yè)未來發(fā)展機會高低?經(jīng)營管理政策松散或嚴謹?shù)鹊葍?yōu)弱狀況。許多學(xué)員上完課總會深刻的體會到財務(wù)其實是滿有趣的，且最重要的發(fā)現(xiàn)是“數(shù)字真的會說話!”

4 透過大膽假設(shè)，小心求證及與競爭者或仰慕公司的標桿分析，

提升主管診斷、分析財務(wù)報表的能力，特別是理解自己與競爭者或仰慕公司的差距，并發(fā)展策略迎頭超越或拉大與競爭者間的距離

記得多年前協(xié)助一家企業(yè)學(xué)習(xí)此課程，當企業(yè)對自己連續(xù)三年進行分析時，發(fā)現(xiàn)每年都有30％～50％的成長，每位主管在展示自己的分析報告時，總呈現(xiàn)出內(nèi)心無法掩飾的驕傲。但當我們用其競爭者進行標桿分析時，主管突然發(fā)現(xiàn)自己最在意的競爭者，雖然營業(yè)額的增長比率相當，但對方的獲利能力在過去的三年竟然是自己的三倍時，那份不自覺地驕傲馬上消失的無影無蹤。又如，一家過去幾十年始終是本領(lǐng)域領(lǐng)頭羊的企業(yè)集團，一直為自己經(jīng)營團隊的實力引以為傲，但將自己與仰慕公司的財報一進行標桿，馬上發(fā)現(xiàn)集團要發(fā)展到杰出還有許多地方要向仰慕的企業(yè)學(xué)習(xí)。也體驗了日本諺語“越成熟的稻穗頭越低”的道理。

先進的人才資本投資最在意的就是被投資者能否將所學(xué)用到工作上，讓投資是一種良性的循環(huán)。

為此，由圖1讀者可以看見每一門課后都有功課模板，目的一是將學(xué)習(xí)與實務(wù)工作體系結(jié)合，驗收學(xué)習(xí)成效。二是回收的功課是內(nèi)部最實務(wù)的案例，可以發(fā)現(xiàn)最佳范例，用以快速提升團隊整體素質(zhì)外，學(xué)員可以進一步學(xué)習(xí)辨識每一功課的品質(zhì)優(yōu)劣，得以馬上做到自我提升的效果。

另外，為使功課回收的價值增值，有時我們會將回收案例中發(fā)現(xiàn)的不足，進行一對一或一對多教練輔導(dǎo)或進行向上的教練輔導(dǎo)，同步提升學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

二、建設(shè)企業(yè)文化與發(fā)展行為準則

每個公司因為領(lǐng)導(dǎo)團隊不同的風(fēng)格，就會發(fā)展出不同的文化。企業(yè)文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心，且是企業(yè)能否整合全員共識，朝同一愿景共同努力的關(guān)鍵，至為重要。

兩年前我們?yōu)橹惺瘫?浙江)石油有限公司進行企業(yè)文化梳理工作時，我們結(jié)合了中石化及英國石油公司(BP)的企業(yè)文化特質(zhì)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的學(xué)習(xí)，明確每一核心價值觀的行為準則，并結(jié)合密切的訪談，找出過去中石化碧辟(浙江)石油公司自己推動“安全健康”核心價值觀的成功做法與經(jīng)驗，將五個價值觀依員工認知的核心價值觀及行為準則推動的輕重緩急順序，由上而下一層層的展開，協(xié)助將企業(yè)文化滲透到每一員工的心中。中石化碧辟(浙江)石油公司不僅讓員工切實執(zhí)行公司的企業(yè)文化，甚至將企業(yè)文化推動到員工的家庭中落實，讓員工的家人以具體的行動表達對自己家人在中石化碧辟(浙江)石油公司工作的支持。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

為了節(jié)省客戶的時間，我們會將此學(xué)習(xí)與企業(yè)文化結(jié)合成“經(jīng)營共識研習(xí)營”，用三天的時間完成學(xué)習(xí)，然后再進行功課模板的練習(xí)與回收。經(jīng)營共識事實上是以團隊共識的方法學(xué)習(xí)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的系統(tǒng)模型。這個部分的學(xué)習(xí)，我們會整合高中層主管共聚一堂研討的原因是高層對戰(zhàn)略較有意識及概念，但中層是戰(zhàn)略目標能否落地最重要的推動層級。如果他們未參與戰(zhàn)略目標的制定與討論，在推動的過程中，可能因不理解戰(zhàn)略規(guī)劃的來龍去脈，而致推動時半途而廢或變質(zhì)，對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。

戰(zhàn)略敏捷力(strateglc Agllity)已經(jīng)被全球共認是最困難培養(yǎng)的8個能力排行第一的項目。我從長期培育領(lǐng)導(dǎo)人才的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，策略思考與系統(tǒng)思考是戰(zhàn)略敏捷力的根本，但在大多數(shù)的企業(yè)都認為這是高層才需要的能力。殊不知策略與系統(tǒng)思考(亦即洞察力與前瞻力)不是一朝一夕可以造就的，而是需要時間培養(yǎng)，越早起步成效越好。雖然戰(zhàn)略分成以下幾個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略；子公司或事業(yè)公司策略；功能策略；單位戰(zhàn)術(shù)層層展開，但主管會因為有機會層層發(fā)展，藉由自己擬定的戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略于實務(wù)工作中得到成敗的驗證，最終培養(yǎng)出戰(zhàn)略敏捷力。

經(jīng)營共識的功課模板回收的檢驗，最重要的是由集團愿景及戰(zhàn)略目標落實到子公司或部門間，是否達到環(huán)環(huán)相扣的目的，當層層往下展開時，就像拉起的一串肉粽，沒有一顆是脫線的；而是橫向展開，每個環(huán)節(jié)都扣在一起，牽一發(fā)動全身，沒有一個環(huán)節(jié)可以忽視。

我在許多公司看見的戰(zhàn)略規(guī)劃，較多是做到線性或縱向的連結(jié)，但往往忽略了橫向的整合。比如，營銷部門市場或人員擴張的計劃，未涵蓋在人力資源組織發(fā)展規(guī)劃中，致使人才不足始終成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。工廠的擴廠計劃未列入財務(wù)資金規(guī)劃中，導(dǎo)致產(chǎn)能規(guī)劃與市場需求脫鉤。國際版圖的擴大未列入產(chǎn)銷、物流及創(chuàng)新規(guī)劃與管理中，致全球規(guī)模化的成本效益無法實現(xiàn)或全球商機無法及時掌握，而失去國際市場競爭的優(yōu)勢等等狀況。

另外，我還經(jīng)常看見一家公司的思維如何影響到該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如左腦導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略規(guī)劃著重在格局的做大但卻忽視人才、顧客需求滿足與市場的配套。右腦公司關(guān)注企業(yè)多元的發(fā)展，卻經(jīng)常發(fā)生結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果間有巨大的落差；或有遠見與優(yōu)勢的人才，但缺乏具體落實到日常工作的行動或執(zhí)行計劃，而使夢想無法在預(yù)期的時限內(nèi)發(fā)生或?qū)崿F(xiàn)。

四、目標與績效指標

目標及績效指標是將戰(zhàn)略規(guī)劃層層往下展開的必要做法。當目標與績效指標的量化能達到80％以上時，對經(jīng)營管理有幾個不容忽視的重要價值：

1 優(yōu)質(zhì)人才透明化

無數(shù)的公司覺得自己的人才發(fā)展速度趕不上企業(yè)發(fā)展的腳步。事實上是企業(yè)內(nèi)部績效管理機制不透明，而造成干好干壞一個樣，員工漸漸失去工作激情的現(xiàn)象，加大人才培育的挑戰(zhàn)。

2 潛能得以最大的發(fā)揮

目標績效指標量化后，可以建立標桿分析。標桿分析讓工作能力可以凸顯，激勵員工愿意擬定能挑戰(zhàn)自己潛能的目標及關(guān)鍵指標，為個人、團隊及企業(yè)帶來內(nèi)部三贏的勢態(tài)。

3 團隊素質(zhì)可以加速提升，建設(shè)人才資本的優(yōu)勢

透過定期的目標達成的最佳范例分享，可以交叉提升團隊素質(zhì)，以建設(shè)具競爭優(yōu)勢的人力資本。

目標及績效指標可以層層往下展開到每一個員工，讓員工有方向的朝同一目標而努力。在我們?yōu)榻y(tǒng)一集團(中國)推動戰(zhàn)略規(guī)劃到績效指標項目的過程中，我們將全國分成幾大區(qū)塊，并將區(qū)塊間的標桿指標建起來，當將各區(qū)塊指標轉(zhuǎn)換成以雷達圖的形式呈現(xiàn)出來時，每個區(qū)塊對集團的貢獻無所遁形。集團也因此知道每一區(qū)塊的投資回報率，使得后續(xù)的資源分配可以更好的做到公平及合理化。

同樣的，當我們在為通標檢驗公司培養(yǎng)核心干部時，我們將各地分公司按規(guī)模大小、經(jīng)營內(nèi)涵及資歷分成A、B、C、D四個等級，然后將同等級的分公司進行標桿分析，協(xié)助分公司職業(yè)經(jīng)理人能由其他分公司的財報中發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢并進一步向其學(xué)習(xí)，并據(jù)以擬定提升自己產(chǎn)值的策略。這樣一來，我們提供企業(yè)內(nèi)部“迷你MBA人才培育”項目的第一年，就實現(xiàn)了營業(yè)額增長—倍，而獲利增長兩倍的成績。除此之外，人員流動率因為企業(yè)對核心干部的投資而降到10年的最低不到10％。

五、教練輔導(dǎo)或制度體系的整頓及整合

在推動戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的過程中，除了財務(wù)報表的梳理，我們還會以教練輔導(dǎo)的方式協(xié)助企業(yè)人力資源部門將績效管理制度、表單及績效管理面對面評估的技能建立起來。使學(xué)習(xí)與運營體制達到環(huán)環(huán)相扣，最后達到預(yù)期成果的目的。六、定期召開運營檢討會議

在企業(yè)推動戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制后，每季會進行一次運營檢討會議。目的是全局掌握集團或企業(yè)的經(jīng)營實績，同時建立不同區(qū)塊、事業(yè)公司、部門間互相學(xué)習(xí)的機會。比如我們在推動統(tǒng)一集團的運營檢討會時，是由集團三位最高層的領(lǐng)導(dǎo)，集團副總裁、集團總經(jīng)理與副總經(jīng)理帶領(lǐng)各區(qū)塊總經(jīng)理及其相關(guān)人員一起討論，每區(qū)塊用15～25分鐘的簡報該季的運營績效達成狀況及當季面對的挑戰(zhàn)，同時分享該季該區(qū)塊的最佳成功或是失敗案例。會議過程，沒有批判，但可以就有興趣議題提問請教，創(chuàng)造一種互相欣賞、學(xué)習(xí)與良性競爭的氛圍。最后由參與顧問將各區(qū)塊的報告整合畫出雷達圖，并提供各區(qū)塊表現(xiàn)卓越及可以更佳提升之處，作為下一次會議改善的參考。