市場開發(fā)需要回答的三個問題

第一個問題:是需求不足還是供給不足?

經(jīng)常碰到一些日子不好過的老總抱怨，現(xiàn)在什么東西都過剩，需求嚴(yán)重不足，生意越來越難做。需求不足，如果在宏觀上或就全球經(jīng)濟講，是有道理的。但若從一個行業(yè)，特別是從一個企業(yè)講，則不能這樣講。企業(yè)必須要把它們倒過來:不是需求不足，而是供給不足，供給無效。人們每日每時都有著大量的各種各樣的需求，但是你沒提供讓他們滿意稱心的好產(chǎn)品，所以他們不買，怎么能說需求不足呢?

我這么說是有充分理由的。第一，據(jù)統(tǒng)計現(xiàn)在世界上的產(chǎn)品有60萬種，我國目前能生產(chǎn)的只有16萬種，差得還遠呢!第二，跨國公司的進入不但直接帶來新產(chǎn)品，而且這些新產(chǎn)品還需要許多配套產(chǎn)品進入人們的生活需求。第三，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，將開辟更多的新產(chǎn)品、新需求。第四，第三產(chǎn)業(yè)的拓展，將把人們的更多生活和生產(chǎn)需求挖掘出來。第五，生活方式的不斷變化，生活質(zhì)量的不斷提高，人們必將要求更多、更新、更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

舉兩個例子。一是海爾公司的“小小神童“洗衣機。海爾自生產(chǎn)洗衣機后，無論是雙缸的還是滾筒的，銷售一直不錯，但幾年前的5-8月，正是洗衣機的銷售旺季，但各地市場反饋，海爾洗衣機的銷售急劇下降。怎么辦?若一般企業(yè)，肯定會查找是否質(zhì)量下降或是銷售辦法不先進?或者干脆認(rèn)為家庭洗衣機的擁有量已近飽和，下降是必然的。但張瑞敏沒這樣想，他派人調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果是:中國人洗衣服大多有攢起來一塊洗的習(xí)慣，但進入夏季后，多數(shù)人的衣服卻是隨換隨洗。而現(xiàn)在的洗衣機容量這么大，為一兩件衣服用洗衣機，費時費力費水費錢，所以洗衣旺季非但沒引起洗衣機旺銷，反而成了洗衣機銷售下降的原因。張瑞敏于是提出，能否開發(fā)出一種“即時洗”概念的洗衣機?正是這一提法，海爾很快生產(chǎn)出了一種容量很小，用水不多，費時不長的“小小神童”洗衣機。產(chǎn)品上市后，消費者立刻對這種洗衣機產(chǎn)生濃厚興趣，不僅在國內(nèi)市場銷量不錯，在國外市場也大受歡迎。

再一個是北京安貞門外有個專門生產(chǎn)領(lǐng)帶的小企業(yè)叫德士豐公司，前兩年的領(lǐng)帶銷售很差。因為生產(chǎn)領(lǐng)帶的企業(yè)太多了，各個檔次的領(lǐng)帶應(yīng)有盡有。但這個公司沒退縮，他們通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)駐京的很多外國商務(wù)和政務(wù)人員都對中國傳統(tǒng)文化具有濃厚興趣。根據(jù)這一意向，公司開發(fā)出諸如十二生肖和其他吉祥圖案的領(lǐng)帶，到一些大公司推銷，結(jié)果很好。一些外國駐京人員不僅自己和為朋友、家人購買，而且還與國外的市場聯(lián)系，一些外國訂單也隨之而來。所以說，那些抱怨需求不足的企業(yè)是一種不思進取、無所作為的表現(xiàn)。

第二個問題:市場細分籠統(tǒng)化還是精細化?

我們已經(jīng)知道需求不足是一個不爭的事實，但如何滿足這些需求呢?很多人都知道要進行市場細分，這已是眾所周知的常識了。如何進行市場細分呢?一般認(rèn)為要具體到顧客群的地區(qū)、階層、性別、年齡、收入等具體指標(biāo)上，以為就是精確的細分了，實則這仍是一種籠統(tǒng)化的細分。

怎樣才叫精細化的市場細分呢?這里引入一個目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶需求價值曲線概念。這一概念的含義是:顧客所需的某種產(chǎn)品(服務(wù))包含若干要素(比如對一個杯子，他們可能會在款式、質(zhì)地、大小、粗細、顏色、價格等方面有具體要求)，不同的顧客對每個要素的需求程度是不同的。這樣，這些經(jīng)過不同打分的要素點聯(lián)結(jié)起來，就構(gòu)成了某一顧客(群體)對某一產(chǎn)品特定的需求價值曲線。其實，任何一個產(chǎn)品(服務(wù))都是由若干個價值點構(gòu)成的價值曲線，這條曲線就是對目標(biāo)顧客具體需求的量化和精細化。對市場的細分只有達到這一程度，我們才能說是真正把握了客戶需求的脈相。認(rèn)識這一曲線的精髓之處在于:對客戶最想要的價值點，以超過他們要求的水平滿足他們;對客戶無所謂的價值點，盡可能少提供。

舉個例子。一家法國人開的飯店，專為較低收入、過路司機和短期住宿的客人服務(wù)。飯店夠不上星級，但比普通飯店好些。飯店開業(yè)后，一直經(jīng)營得不好，換了幾茬經(jīng)理都沒大起色。直到一個叫艾柯的人來當(dāng)經(jīng)理，情形才大為改觀。艾柯的做法是，他首先把飯店所要給予客人的各個要素提取出來，然后請所有來住他們飯店的客人為這些要素打分，最低1分，最高5分。最后匯集這些客人對各要素的平均需求分值分別是:餐飲設(shè)施2分、建筑美感1分、行走通道2分、房間大小3分、招待人員素質(zhì)3分、家具美感3分、床鋪舒適感5分、衛(wèi)生條件5分、房間安靜程度5分、價格5分。

這就是一條上面說的需求價值曲線。艾柯通過對這條曲線的分析，了解到來飯店的絕大多數(shù)客人主要目的是忙碌過后要休息。所以他們最關(guān)注的是:價格便宜不便宜;環(huán)境安靜不安靜;衛(wèi)生條件怎么樣;床鋪舒服不舒服。而對其他要素并不太關(guān)心。

艾柯開始動手了。他對重要的三項增加投資，使原先不足4分都達到5分以上。而對其他六項減少投資，讓它們由原來的4-5分都降到了3分以下。這一做法使飯店降低了成本，增加了客流量，一舉扭虧為盈，迅速獲得了成功。

第三個問題:僅講市場占有率還是更講市場占有度?

市場占有率的高低往往成為一個企業(yè)的產(chǎn)品成功與否的標(biāo)志之一。所以有些企業(yè)有時寧可犧牲一時的利潤，也要拿下多大的市場占有率，可見這一指標(biāo)多么重要。

我認(rèn)為還有一個指標(biāo)叫市場占有度，它比市場占有率更重要。什么是市場占有度?就是企業(yè)或產(chǎn)品對市場占有的深化程度或者叫深入人心的程度。這一指標(biāo)之所以比市場占有率更重要，是因為市場占有率只是一種表面的、膚淺的、暫時的占有，而市場占有度則是測量你深入地、持續(xù)地占有市場的指標(biāo)。

這樣的觀念就要求企業(yè)，即使是在精細地把握住了顧客需求的基礎(chǔ)上，仍然要拿出更具競爭力的產(chǎn)品(服務(wù))。因此有市場占有度的產(chǎn)品起碼應(yīng)有以下特征:給用戶一個為他們認(rèn)同的具有個性和特色的價值;善于推出能滿足消費者需求新亮點的新概念產(chǎn)品;能經(jīng)受價值戰(zhàn)考驗，而不是總在價格戰(zhàn)中才能找到出路;更具前衛(wèi)性，并能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)專屬自己而不屬于別人的客戶群。

目前能走到這步的國內(nèi)企業(yè)還很少，所以在很多商店的電器柜臺能看到這樣的告示:“本店所有家電一律降價，海爾除外”。但這至少表明海爾不僅是一個市場占有率極高的企業(yè)(產(chǎn)品)，更是一個市場占有度極高的企業(yè)(產(chǎn)品)。我們常聽人說企業(yè)最大的目的就是盈利，這話沒錯。但要想持續(xù)盈利，只有走到市場占有度較高階段，才能達到這個目標(biāo)。■