日本新經營之神

他是日本7-Eleven之父，以一個毫無消費與零售經驗的“門外漢”，一手打造全球便利商店今日的面貌；曾三次領軍企業變革，開創亞洲最太零售王國，未曾失敗；美國《哈佛商業評論》贊揚他建立了融合東方與西方管理精神的最佳典范，而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞TanpinKanri(單品管理日文發音)；他對于消費市場風向球的敏銳度，更讓日本人常常問：“現在，鈴木敏文在想什么?”

鈴木敏文，現任SEVEN＆i控股公司(柒和伊控股公司)代表取締役會長(董事長)兼執行長。日本媒體稱他是繼松下幸之助之后，日本“新經營之神”。

童年自卑，選擇正面迎戰弱點

這個一生勇于大開太闔的老人，出生于一個與現今相較，全球局勢變幻莫測，有過之而無不及的年代。

1932年，鈴木敏文出生于日本長野縣一個地主家庭，他的童年正值日本侵略中國東北，建立偽滿洲國；青少年時期，二次世界大戰爆發，日本戰敗，社會氛圍驟變，龐大的軍費負債讓日本經濟跌入谷底，而戰后的社會變革風起云涌，農地改革、廢除佃農，一連串的變化，都讓鈴木所生長的地主家庭首當其沖。

“戰敗的消息從收音機傳來，到了學校，忽然之間，老師今天所講的話，與昨天講的，完全不一樣了。”他在《日本經濟新聞》自傳專欄中回憶。

大環境如此嚴苛，鈴木敏文的母親要求每個孩子，一定要灑掃庭除，幫忙家務，還設下規矩，“如果不工作，就沒有飯吃。”有一次，鈴木敏文發高燒，母親也不讓他逃避工作，嚴厲到連鈴木敏文本人都懷疑，自己到底是不是媽媽親生的孩子?也就是因為家教嚴格，讓他從小就養成，“不管是什么事，絕對不逃避”的習慣。

童年的他怕生、不善言詞，第一次去考高中面試，因為口試過于緊張，結結巴巴，答不出問題而落榜。他是家中孩子跑步速度最慢的，常常被兄弟姊妹取笑，他甚至形容自己，因此有“劣等感(自卑)”。

但這個害羞孩子，卻選擇正面與自己的弱點戰斗。為了克服口齒不清的缺點，他參加演辯社團，結果因為不敢看臺下的人，只好一直看著窗外雨中的梅樹。但，靠著一次又一次的挫敗、再練習，從初中到高中6年時間，他終于練就可以在別人面前講話的本事，甚至成為學生會長。

至于跑不快，他中學時就報名參加田徑隊，拼命練習，最終成為縣短跑選手代表。

職場蹲馬步階段，什么工作都做

鈴木敏文在成為“成功企業家”前，在職場蹲馬步的階段，做過形形色色的工作，不管工作內容多么不起眼，他總是像小時候練習跑步、演講一樣，把基本功做到最好，甚至做到令人驚奇。

他23歲從日本中央大學經濟系畢業后，第一份工作，是在日本東販集團編輯一本介紹新書的刊物《新刊News》，他構想出邀請名作家谷崎潤一郎與女明星紙上座談等內容創意，讓雜志發行量由5000份增加為13萬份，在7年間，他也從基層的編輯，成為具有主導地位的主編。

他31歲那年，第一次轉換生涯跑道，原本想要由平面媒體轉進電視制作，卻意外結識伊藤洋華堂老板伊藤雅俊，被他說動而“誤打誤撞”進入零售流通業。在進入企業之后，才意外發現，必須做不是當初應征時承諾的工作。鈴木敏文硬著頭皮，撐了下去，結果陸續歷練了行銷、人事、公關等職務，居然還做得有聲有色，在40歲那年就升任企業董事。

事業起飛，門外漢創立零售王國

40歲那年，鈴木敏文以伊藤洋華堂董事的身份，前往美國爭取連鎖餐廳丹尼斯(Denny’s)的代理權，結果在途經得克薩斯州達拉斯的公路休息站，第一次看到了由美國南方公司經營的便利商店7-Eleven，一家兼賣飲料、生活日用品的小店。當時一聽說，美國7-Eleven已經開了4000家店，鈴木敏文心里十分興奮。

當時，在日本國內，傳統商店街傳統小商行，因為生計受到伊藤洋華堂等大型商場經營業者的威脅，而采取了激烈的抗議行動，甚至要求立法限制大型賣場經營。面對這樣緊張的社會氛圍，業者都非常苦惱。

鈴木敏文當時認為，便利商店就是傳統商行與大型超商業者共存共榮的解答，于是決心引進7-Eleven。

1973年，鈴木敏文滿懷著他事后自己形容的“不符實際的夢想”，飛到美國與南方公司談判，他成功說服美方，以低于對方要求的授權金條件，取得7-Eleven日本經營權。他興奮地帶著15個從公司外部招募而來，毫無零售與流通經驗的“門外漢”新團隊，到美國受訓。

結果卻令他大吃一驚。他發現，美國南方公司在提供給日方的27本標準作業手冊中，除了會計系統之外，絲毫沒有鈴木敏文期待的、可以馬上應用于日本市場的行銷、物流與管理知識，他唯一從課程學到的是，“零售是本土的事業”這個觀念。

當初大張旗鼓，才談下的便利商店，就要正式引進日本了，可是營運方法卻是一片空白。他只好正視困局，硬著頭皮開第一家店。

鈴木敏文為了堅持與小型傳統商行共存共榮的初衷，決定第一家店就是加盟店，而非直營。但剛開始，傳統的商行根本沒人愿意加盟。直到一家小酒店的老板山本憲司適時出現，愿意將在東京豐洲的小酒店改成便利商店，成為加盟主。

“豐洲當時人很少，看起來很荒涼。而店內要賣什么商品也很傷腦筋，我還記得那時第一位進來的客人買了一付太陽眼鏡……”這是34年前日本7-Eleven開業的第一個客人，情景仍歷歷在目。百廢待舉，鈴木敏文和他的同事，就住在酒店二樓。

顛覆“常識”，引領三大變革

上世紀B0年代，日本的零售消費市場相對美國落后，缺乏現代化的管理制度，也缺乏有效率的物流配送。

因為倉儲配送方式，完全由賣方決定要配多少貨給商家，賣得好的貨補不到，賣不好的貨就庫存為患，嚴重侵蝕獲利。一個問題要獲得根本解決，往往牽一發而動全身，普通人經常會在某個環節就因為困難而放棄，鈴木敏文的堅持則非比尋常。

舉例來說，為解決庫存問題，先去說服盤商將進貨單位由“箱”，改為“個”，說服賣方依照品項小額進貨；盤商擔心小額配送不符經濟規模，會造成虧損，于是指責鈴本“不懂物流常識”；但鈴木所做的，并不是妥協，而是設法除掉盤商擔心的因素，于是逐步發展出了“分區密集開店”方式，一次選定某個區域，快速展店，店鋪密集，就沒有送貨量太少的問題。

小額配送，可以說是后來鈴木改革零售物流配送體系的初始；而為了小額配送而發展出的分區高密度開店策略，加上單品管理的概念，則成為7-Eleven阻絕競爭對手進入地盤的重要策略。

“不管對方是生意上往來的客戶、工作伙伴，還是上司，只要是工作上的問題，我一定會和對方辯論到底，也會坦率地承認錯誤；只要是我認為對的，就不輕易低頭。”

不肯輕易低頭妥協的作風，讓鈴木敏文創新不斷，從第一家店到第100家店，鈴木敏文花了兩年的時間，效率物流、全年無休、生鮮商品，這些在現今便利商店里看來理所當然的服務模式或管理概念，在30年前，卻都是陌生而叛逆的創新，而且多半在創店的前兩年就已播下觀念。

事實上，鈴木一生都在革命。《哈佛商業評論》曾經指出，日本7-Eleven掀起現代零售業經營變革，有三大關鍵：“物流與資訊流革新”、“單品管理”以及“分區高密度開店”，而這三項的創始者正是鈴木敏文。

不過，不肯妥協的步伐，也讓他承受龐大壓力。1976年，就在7-Eleven第100家店的成立慶祝大會上，鈴木敏文當著眾人，流下他這一生唯一在公開場合掉下的眼淚。(摘自《商業周刊》，待續)

(責任編輯 袁 紅)