陳旋的“立白”崛起之路（二）

魯渝華

三板斧定乾坤1998年，是一個鋒芒畢露而又危機四伏的年度。這年，以雕牌為首的本土品牌異軍突起；這年，美輪美奐的奧妮廣告依舊“長城永不倒，國貨當自強”；這年，絲寶開始醞釀一個被后來者奉為經典的“終端”策略……

人們的民族熱情在這一年尤顯澎湃，已經在廣東站穩腳跟的陳凱旋，覺得立白又到了必須走出去的時候。這一次，他想做全國市場，想請個明星來做廣告提升知名度。

通觀當時業內廣告，莫不氣勢如虹。這是當時的一種通用模式，人皆以響亮、磅礴為傲。

陳凱旋起點不高，草根出身，身邊的一幫人大多是跟著創業過來的，務實、樸素。對那些華麗招展的廣告，也難以產生共鳴。與其如此，倒不如簡單點好，“洗衣粉就是洗衣粉，是大眾日常最普通的消費品……”陳凱旋決定又違背一下主流，他決定“土到家”，為此跑了兩趟北京，請來“感覺登不上大雅之堂”的陳佩斯做形象代言人。

一則有些平民化、喜劇化的廣告隨后在各大熒屏登場亮相——在美國某機場，陳佩斯挎著一個鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情緊張。洋警察以為是毒販，經激烈追擊，陳佩斯被抓住，拉開旅行包，卻發現是一袋袋洗衣粉。陳佩斯招牌式的擠眉弄眼特寫：“這是立白洗衣粉，是我老婆非要我帶到美國來的。”陳佩斯扯著洋警察的領子，神情得意：“洗衣服干凈，不傷手!”

這則帶有些警匪片色彩的廣告，懸念迭起，氣氛輕松，一播就是半年。“最不上墻”的廣告得到了空前的關注，還獲得了當年廣告界的一個創意大獎。

日后這則廣告被高度頌揚，被認為是奠定立白全國市場基礎的“三板斧”之一。

陳凱旋的第二板斧，則是順著知名度做了一個讓業內人嘆為觀止的渠道。

強大的渠道是這樣鑄就的：每到一個省份，立白避開在省會設立分公司的模式，而是讓銷售人員直接下到最有實力的幾個縣，與當地日化經銷商對接，選定幾個專銷商。然后總部投入廣告、派出指導人員，下沉到縣一級單位輔助經銷商。這些經銷商利用自己在當地的影響力和輻射能力，盡可能地橫向和縱向鋪開網絡，產品延伸的地方，就是某個專經銷商的“地盤”。

這種有多大能量就給你多大“地盤”的做法，完全因人能力而定區域，常常是，一個縣級經銷商能力強，它有十幾個縣的領地；一個省會城市的經銷商如果能力不行，它的銷售區域可能還出不了市。經銷商也不會不平衡，他們都是跟總部直接對接，政策、待遇都一樣。

一旦某地有了幾個成熟的經銷商后，立白就在該區域因勢設立一個分公司，為經銷商們服務。在四川，立白的幾個分公司甚至設在了鄉鎮上。根據經銷商設立分公司無疑又是行業的創舉，有人戲稱，頗有點當年的“紅軍支部建在連上”的味道。

這無疑是一組恐怖的數字。截至2002年，立白的經銷商達到了1600多家。更為可怕的是，這1600多家經銷商幾乎只經銷立白的產品，他們以草根的姿態分布于中國最難以突破、最復雜也是所有品牌望而卻步的三、四級渠道。一位寶沽的高管聞訊后，連連感慨：“寶浩將產品做到鄉鎮一級已經不錯了，沒想到立白做到了更下一級!”

第三板斧，則是醫治了日化行業內泛濫成災的竄貨問題。多年來，“竄貨”幾乎成了流通領域的通病，沒有人認為能夠絕對根治，大多數廠家常避重就輕，苦無良策。

為求解，陳凱旋常去一些發達國家考察學習。在日本，他接觸到了一個名為“商會”的東西。商會是企業之間自發成立的一個約束相互行為、溝通交流經驗的一個組織，在國內也正逐步興起。通常在商會的指引下，企業行為都較為規范，組織內部也嚴謹有序。

企業可以成立商會約束行為，企業內部為什么不可以照搬此種模式?

“立白商會”就此成立。商會中，各經銷商都是會員，會長由大家輪流擔任。平日里會員間交流經驗，你幫我賣一些產品，我幫你銷一些東西，經常聯系溝通，自然誰都不好意思再竄貨了。一旦有犯規者，會長有權召集商會會員，通過民主投票的方式，剝犯規者予以處罰，處罰資金用于商會內部的開支或補償損失者。一旦違規嚴重或屢次不改者，商會電可以以民主的方式將其逐出隊伍。

“三板斧”日后被人定格為立白史上的三大戰役。2002年，立白的銷售額突破了30億元。2008年，公司銷售額達到80多億，員工也有了上萬人。