定位準確保證職能實施

冨田秀實(Tomita Hidemi)

索尼公司CSR部統括部長，負責索尼集團整體的CSR業務。

同時還兼任國際標準化機構·社會責任規格工作小組Task Group2議長、CBCC CSR報告書特別工作小組(Task Force)主席。

索尼公司于2003年成立的CSR部，是索尼集團CSR業務的核心領導部門。在接受外界采訪時，我們經常會被問到兩個問題：一個是如何進行CSR報告的編寫工作，另一個是如何建立CSR體制及實現其組織職能。在上個月的專欄里，我對前者做了介紹；這個月我們再來具體就CSR組織體制進行論述。

2003年，CSR部門在公司內部的定位問題是成立CSR部時要考慮的重要問題。最近大多日本大型企業都已經完成了CSR部門的設置工作，如何充分發揮CSR部門在公司內部的職能成為很多CSR負責人要考慮的重要課題。

三種組成方式定位“CSR部門”

在日本，大多數是公司高層領導直接下令成立CSR部門，但是對于CSR部門應該承擔的使命和職責并沒有明確的定義，因此有意義的活動很難開展。即使有了CSR部門，但現實情況是CSR活動的范圍非常廣，一個部門不可能完成所有職責。在開展具體活動的時候，CSR部門必然要和其他部門進行合作，所以如何確定CSR部門在公司內部的定位至關重要。

日本企業對于CSR部門的定位大概有三種，從部門名稱上來說，“CSR部”占絕大多數。而Sustainability（可持續發展）——這個時常被用于社會責任報告名稱以及歐美企業里常見的名詞在日本企業里則非常少見。

一種常見的方式是將CSR部門與環境部門相結合，成立CSR·環境部門。特別是在制造業，環境是CSR的核心部分，上期專欄里也曾提到過日本企業在環境管理方面非常先進。從實際業務的開展情況來說，將環境管理中常用的PDCA（Plan Do Check Action）活用于CSR其他領域也有利于CSR活動的整體開展。

除了環境以外，CSR的其他領域很難確立中長期目標，因此，現實情況是除環境外，在CSR其他領域幾乎沒有確立中長期目標的企業。從這個意義上來說，將CSR部門與環境部門融合在一起有利于構筑CSR管理體系。同時，環境管理重視與外界的溝通，例如發行CSR報告，從這個意義上來講，也有利于提高CSR整體活動的親和力。

然而不利之處在于，一般來說日本企業里環境部門的成立歷史相對來說較短，在公司內部的影響力較小，所以在開展與其他部門的合作上來說有一定難度。

還有一種常見形式是與法務Compliance部門相結合。將CSR的根本定義于Compliance（遵守法令），從公司內部統制的角度來說這種方式非常有效。CSR是以Compliance活動為基礎開展的系列活動。這樣就很容易將CSR概念引進公司內部。同時，從危機管理的角度來說，把遵守法令作為CSR的根本，這也有利于在理論上判斷什么是“必須要做的”和什么是“最好要做的”。但是，如果過分重視Compliance，就會限制CSR活動的開展，特別是像CSR報告這樣的信息公開就會趨向于低調。

最后一種情況是將CSR與公關傳媒及對外事務聯系在一起，也偶有社長直屬或融入經營企劃部門的情況。雖然當今還存在著“CSR=公益活動”的誤會，但是從組織結構上來說負責社會公益活動的CSR部門并不多，這是因為日本公司里大多已經存在公益活動部門專門負責開展公益活動。而設置CSR部門的意圖在于整理和統括CSR的其他領域，如Compliance、危機管理等。

部門的定位不同以及具有的相關性不同，部門職能以及組成員工也會不同。但是一般而言，像法務、會計、人事、公關傳媒這樣相對來說歷史較長，比較傳統的部門承擔的使命明確，所以對于員工組成和部門特點，各個企業在某種程度上會有一定的類似性。但是在CSR部門，不同的企業對其定位也就不同，組織的特性也會因此呈現很大的差異。

良好溝通保證CSR部門實現內外職能

如上所述，CSR部門呈現多樣的組成形式，但是從承擔的職能上來說并無大異。一般來說有以下兩種職能：

一、對外溝通職能；二、內部的CSR推進職能。

典型的CSR對外職能為CSR報告的編寫工作以及與利益相關方進行交流和對話的工作，比如應對社會責任投資機構／投資者的調查問卷等。

在這方面，與其他部門的合作非常重要。CSR部門需要收集各相關部門的信息并進行整理和分析，與其他部門的合作是否順利，關鍵取決于要讓其他部門正確理解CSR工作的重要性。

這里，我想簡單介紹一下索尼公司CSR部的組織職能。如圖所示，索尼公司于2003年成立的CSR部，統籌索尼集團CSR相關業務。在與外界利益相關方溝通交流時，主要與公關傳媒部、對外事務部等協力將公司高層管理的戰略方針以及公司內部的相關信息如實、正確地傳遞給各利益相關方。同時，CSR部還負責將利益相關方的聲音反饋給公司的相關部門。在增進公司內部對CSR的理解的同時，還要肩負不斷改善公司各個相關部門業務流程和內容的重要職能。對于如何將公司內外的聲音有效融合、建立有效的PDCA管理體系、確立內外的雙贏關系，CSR部起著無比重要的作用。

關于公司內部的CSR推進職能，日本企業至今為止嘗試了多種手法。例如，成立CSR委員會，社長或公司高層領導親自擔任委員長推進CSR工作的開展。這種委員會的方式對于促進管理層對CSR的綜合理解應該說是很有效的。但是一段時間后，CSR議題逐漸被細化、個別化，委員會全員參加的意義逐漸消失。面向員工的CSR教育也是如此，最初關于CSR整體概念的教育的討論還有一定意義，但是當進入單獨的CSR領域時，有時會與其他部門實施的教育研修項目發生沖突。

成立專門部門不難，重要的在于如何充分使其發揮職能。無論從對外溝通，還是從促進內部理解上來說，關鍵在于與其他部門的合作關系。不僅僅是日本企業，歐美企業中與人事部門的溝通也常常會作為案例出現。這是因為相關人事方面的話題在CSR領域中占有重要地位。人事部門掌握的人事數據一般是不向外界公開的。如何取得人事部門的理解和助力，在于如何與人事部門建立良好的信賴關系。

如何與其他部門建立良好的合作關系，進而有效地推進CSR工作，關鍵在于公司高層的強有力的領導，以此來實現內部協調統一。同時，CSR部門也要通過自身努力建立與其他部門的信賴關系。

新聞鏈接

日本企業的社會責任推進體系一般是“CSR推進委員會+CSR推進部”的架構。社會責任推進委員會是一個社會責任的高層管理和協調機構，一般由總裁負責，成員包括各副總和業務部長。社會責任推進部則是一個日常辦事機構，典型的社會責任推進部的內部組織是：1）業務規劃室，2）環境管理室，3）社會貢獻室，4）責任溝通室。社會責任部的正式編制從3～120人不等，平均10個人，此外還在各業務群組和輔助支持部門配備了社會責任兼任人員，一個部門設置1名社會責任推進負責人（社會責任擔當）、1名社會責任推進聯絡人。