康明斯：全員行動使ＣＳＲ理念轉化為競爭力

張洪?！O林濤

訪談嘉賓：康明斯東亞區公益委員會主席 劉玉娥

捐贈與企業社會責任是有區別的。單純地寫張支票，不能將公司的CSR理念和管理納入企業系統、程序和架構中，即融入所謂的‘企業大腦中；更做不到將企業社會責任揉進企業文化和技能中，即融入‘企業血液中。對康明斯來說，一切CSR理念和項目都要通過具體的行動，并通過全體員工參與來完成。否則，它就成了一種目的性單一的公關行為了。

“不用稱呼職務，直接叫我名字或Julie就行。在我們康明斯都這樣稱呼的?！眲⒂穸鸬碾S和，就像我們采訪她時北京初春午后的太陽，給人以熨貼。

“企業社會責任工作，不是我的專職工作，只是我工作職責中的一部分。但這恰恰符合我們康明斯CSR的理念，那就是全員參與?！痹诖撕蟮牟稍L中，全員參與和行動成為劉玉娥使用頻率最高的詞匯。

全員參與CSR并進行考核

《WTO經濟導刊》：康明斯公司連續四年入選道·瓊斯全球可持續發展指數榜。支持康明斯取得如此績效的內在信念是什么？

劉玉娥：康明斯倡導“以康明斯動力建設更美好生活”，它高度概括了康明斯公司的遠景規劃，也是全球3萬多名員工每天為之奮斗和努力的具體目標。

這也為我們規定了CSR使命，它指導康明斯全球所有的工作：從最基礎的質量保障等職能和業務流程，到“衣食足而知禮儀”這樣的道德層面，都要求我們正直誠信、不斷創新、創造佳績，以多元的文化、全球參與來實現企業社會責任。

《WTO經濟導刊》：康明斯是如何將上述理念化為行動并取得社會責任績效的？

劉玉娥：在康明斯，CSR是公司核心價值的組成部分，同時也是日常工作的組成部分?？得魉乖趯γ课粏T工的日常工作考核和年底考核中，CSR是考核的基本內容。這有利于我們把CSR化為一個個具體可行的項目，通過行動將理念化為價值和績效。

如我們要求，公司員工每年都要有不少于4小時的工作時間服務所在社區，并將其列為績效考核。

雖然目前我們全員履行CSR只是鼓勵性質的，并沒有采取懲罰措施，但要求員工參與CSR的時間、項目、計劃等，在年初的工作計劃中就要體現出來，每個季度一對一的談話及年終考核，都會將其列入。

《WTO經濟導刊》：這種考核機制將有利于康明斯全員參與CSR活動。

劉玉娥：是的。因為康明斯在CSR方面有一個理念，那就是CSR是我們每位員工必須做的事情。

我們整個團隊都在做這項事情?？得魉乖贑SR方面已經有著90多年的實踐，因此在做這項工作時更制度化、規范化。

在康明斯看來，CSR中第一責任就是做好產品！這是最基本的。一個企業通過不法手段賺了昧心錢，然后再通過捐贈等方式賺取美譽度，是不會長久的。因此，康明斯從一開始，就從產品的質量、排放等各方面，履行對社會可持續發展的承諾。這份承諾，需要康明斯每個崗位、每個員工的共同努力。

這份承諾，其實也是對員工的承諾。因為只有企業可持續發展了，員工才能得到可持續的發展。

“虛擬社區”理念拓展履責空間

《WTO經濟導刊》：康明斯在其總部和各地分支機構都設立了企業社會責任委員會，足見公司對CSR的重視。這些委員會是如何開展工作的？

劉玉娥：你看這張圖（劉玉娥指著電腦上康明斯中國的各級公司分布圖給記者看），如果加上分銷機構，康明斯進入中國30多年已經擁有了27個機構。因此，在我們看來，中國不僅僅是一個發展前景良好的市場，它更是康明斯全球事業可持續發展這一健康肌體的組成部分。

所以，康明斯要求：只要有康明斯員工在的地方，就要有企業社會責任委員會小組。這個小組的工作流程是這樣的：根據并貫徹康明斯CSR理念——制訂CSR項目工作計劃——結合小組所在社區實際，在全國范圍內實施不同的CSR項目。

在這樣一個有始有終的過程中，康明斯總部給予很大的支持。我們總部有一個創新基金——社區發展基金，2.5萬美元以內的CSR項目，一般3至5個工作日即可申請下來。

《WTO經濟導刊》：剛才您介紹了常規性的CSR項目。對突發性事件，康明斯又是如何履責的呢？

劉玉娥：即使是突發性事件，康明斯也依然堅持盡力通過自身專業優勢參與其間。像2007年底和2008年初的中國南方冰雪自然災害，我們為抗災一線送去了康明斯的發電機；去年的“5·12”大地震，我們則組織了為抗震救災車輛免費換機油項目。

在這個項目實施的過程中，我去了兩次地震災區。全國人民抗震救災的表現真的感天動地。在我們為解放軍抗震救災車輛免費換機油的現場，錚錚將士竟然在我們面前淚流滿面，感謝我們為此做的一切：

“有了康明斯，我們的血手就能變成鐵手！效率大大提高，意味著生命多一份希望！”

《WTO經濟導刊》：我們注意到，康明斯無論從理念還是到實踐，都特別強調社區概念在CSR中的重要位置。

劉玉娥：是的。如果企業對所在的社會環境缺乏深入的了解，那么商業上的成功也就無從談起。社區在工廠選址、市場拓展以及商業投資等方面都是企業重要的考慮因素。

原來，康明斯的“社區”概念，是指只有康明斯所屬機構所在的地區，才稱之為我們的社區。通過這次抗震救災，我們將這個社區擴大了，拓展到產業鏈和供應鏈上其他利益相關方所在的地區。

在這次汶川大地震實施CSR項目的過程中，我提出了一個“虛擬社區”的概念，使我們的CSR實踐有了新的拓展。

像在四川廣漢，我們與合作伙伴宏華石油公司，當地政府，再加上專業化運營的NGO，多方合作為當地建了一所學校。廣漢是二級災區，也不是康明斯機構所在地，但通過這個項目，看到災區的孩子們能按時上學，我們感覺到了公司“以康明斯動力建設更美好生活”的理念正通過向價值鏈兩端延伸而得到最大程度地實現。

我相信，如果這樣堅持下去，公司、社會、環境的收益都會越來越大。

CSR融入公司“大腦”和“血液”使企業實現可持續發展

《WTO經濟導刊》：康明斯如何看待公益與CSR的區別？

劉玉娥：公益是找到社區的需求，即“社區公益需求分析”；而責任則是如何滿足這些需求的行動。在康明斯看來，責任總是和行動緊密結合在一起，因此“責任”更是一個動詞。

所以，捐贈錢物是小事，更重要的是動員全體員工參與。

《WTO經濟導刊》：確實，目前有一些公司存在著將CSR公益化或公關化的曲解。

劉玉娥：康明斯不主張將CSR公關化。這也是康明斯雖然做了很多CSR的項目，但一直比較低調的原因之一。

捐贈這種公益行為，與企業社會責任是有區別的。單純地寫張支票，是不能將公司的CSR理念和管理納入企業系統、程序和架構中，即融入所謂的“企業大腦”中；更做不到將企業責任揉進企業文化和技能中，即融入“企業血液”中。對康明斯來說，一切CSR理念和項目都要通過具體的行動，并通過全體員工參與來完成。否則，它就成了一種目的性單一的公關行為了。

將公司的CSR理念以具體的行動來實現，并通過全員參與來完成，這才能將公司的CSR理念轉化為管理，并通過融入公司的“大腦”和“血液”，使之轉化為公司的責任競爭力。

有了這樣的責任競爭力，公司才能實現可持續發展。

因此，在康明斯看來，公司履行企業社會責任，不僅僅是賺了錢以后來回饋社會，更重要的是在賺錢的過程中，通過優化和整合社會、自然等資源，同時回報社會，實現社會、環境、企業經營管理的可持續發展與和諧發展。

人力資源本土化是CSR本土化最核心的部分

《WTO經濟導刊》：康明斯是全球領先的動力設備制造商，其在全球化過程中如何處理CSR理念的本土化結合？

劉玉娥：全球參與，是康明斯CSR理念核心價值的一部分。公司從總部到全球各地，都倡導多元文化，以海納百川的心態，實現公司全球CSR理念的本土化。

一是員工本土化。像康明斯中國，員工幾乎全是中國人，高層管理也只有幾個是外國人。人力資源的本土化，是康明斯CSR本土化最核心的部分。

二是CSR項目要服務于公司所在社區。雖然我們通過“虛擬社區”的概念，拓展了我們所服務的社區范圍。但我們始終認為，公司設計、制訂的CSR項目首先要服務于業務社區。因為業務社區會有我們的員工，這是實打實做事并使項目可持續的保證。所以，本土化一個很重要的方面，就是“有所為，有所不為”。中國區總部對各地CSR委員會小組的要求也是在制訂和策劃CSR項目時，首先從業務社區的聲音和需求出發，做到同血脈，共成長。

《WTO經濟導刊》：目前愈演愈烈的金融危機，將對康明斯全球的CSR產生什么樣的影響？公司今年的CSR項目有哪些特點？

劉玉娥：源自美國的金融危機，肯定會對康明斯的全球業務帶來影響，但不會對康明斯的CSR工作帶來影響。

前段時間我到美國總部開會，我們總部專職負責CSR工作的官員就說，他2008年最高興的一件事，就是“康明斯創新基金”11個項目花出去了好多錢。今年公司將一如既往地支持CSR各項工作，每個分支機構都可到總部申請這項基金，并且基金項目金額不再封頂、不再實行2．5萬美元這個上限了。

今年是康明斯成立90周年，我們在策劃CSR項目時會更側重于與環境保護有關的行動?？得魉怪袊醪酱蛩悴邉?5個這樣的項目。

康明斯是一個能源動力公司，因此，我們在策劃CSR項目時，都著眼并發力于我們的專業。我們目前正在開展一項“拔插頭”的綠色辦公活動，就是號召公司員工在下班后，將一切電器和電源的插頭拔掉，以免浪費電力。待取得經驗后，我們會進行推廣，為節能減排從身邊小事做起。

（本文內容同期在搜狐財經發布）