動態用人機制存在的問題及改進

薛志紅

現代企業的可持續發展與企業長遠的發展戰略緊密相關,而企業發展戰略最重要的一項內容是提高企業的核心競爭力。隨著管理理念的更新,企業核心競爭力提升的關鍵環節已經轉向人力資源的開發。在現代企業管理中,經營者越來越重視人力資源管理,而人力資源管理中,最具挑戰性的工作之一是員工激勵機制的建立和實施。隨著我國經濟體制改革的深化和現代企業制度的建立,激勵機制得以強化并發揮了行政手段不可替代的作用。

一、動態用人機制及存在的問題

隨著企業人力資源管理的發展,很多大型制造企業都開始運用動態用人機制來實現技術工人的有效激勵,但是很多企業的動態用人機制基本沒有達到預期效果,動態用人機制強調的重要原則,現實中也沒有得到落實。找出現行機制存在的問題進行分析研究,對于改進運行效果具有重要作用。通過對大量制造業一線工人、職能管理人員進行問卷調查和針對性面談,分析調查結果,筆者對存在問題歸納分析如下:

1.各級工人比例不合理,對工人激勵程度不高。在對一線工人的調查中發現,大部分工人表示支持動態用人制度的實施,普遍認為,該制度激發了他們的積極性,生產氛圍得以提高。但是在動態用人機制應用的實際中,由于一些客觀和主觀因素的影響,造成各級工人比例不合理,一個擁有三、四百人的車間幾乎沒有最高級別員工,高級別員工的比例太少,這造成了廣大工人普遍有“干多干少、干好干壞,結果都一樣”的思想。很多工人加班加點的工作,可是考評結果并無太大差別,并沒有如工人所期望的可以上轉為高級別員工。許多技術工人認為,無論自己怎樣努力,都達不到高級別員工的標準。由于各級工人所占的比例不合理,嚴重地影響了員工的工作積極性,工人們的期望值逐漸降低,導致激勵力量的減少。

2.考核缺乏公平公正性,挫傷了工人的積極性。考核標準不嚴格,缺乏可操作性,考評結果應用不明確,考評缺乏反饋制度沒有相應的監督機制。某些考核者出于和被考核者之間的人情,造成打分不客觀,而且加之特權參與,也造成了很多不公平現象的發生,引起了員工的心理不平衡,嚴重影響了這套機制在員工心目中的地位,阻礙了它的實施。另外,很多企業在考核中是按照隨機性抽取員工進行考核,這可能造成一直表現不錯的員工因為一次失誤而且恰恰被抽到,導致扣分,而通常表現平平的員工可能會僥幸通過抽查,這樣的抽查結果并不能代表員工的真正工作水平,可能對某些員工造成消極的影響。

3.培訓機會少、形式單一,學習與轉移效果平平。大多數企業為技術工人提供的培訓機會不多,并且培訓的過程也并不十分科學。首先,培訓的方式、方法和內容并不是十分規范,培訓的形式不夠靈活,內容不夠豐富,沒有受到廣大員工的普遍認同。其次,培訓考試的制度存在問題,結業考試不夠嚴格,特別是實踐和理論所占比例不合理,不能夠充分體現員工接受培訓的結果。而且培訓的留余形式也存在問題。很多員工希望從培訓中獲取知識,但是往往得不到想要的結果,培訓也并沒有達到預期的效果,所以應當引進科學的培訓以及培訓后嚴謹的考核形式。

通過深入的分析,筆者認為,造成以上這些問題的根源是企業高層管理者對動態用人機制的實施沒有足夠的重視,動態用人機制考核標準的制定以及執行時沒有相應的監督機制,并且沒有給員工做正確的引導,很多員工并沒有真正認識到進行此機制對于他們的意義,導致動態用人機制的實施沒有達到預期的目的。

二、動態用人機制的改進原則與對策

1.動態用人機制改進的原則

動態用人機制的改進必須遵循一定的原則,否則將直接影響機制實施的目的,甚至出現反方面的效果。改進動態用人機制的根本目標是企業效益和員工利益的最大化,所以在改進中要遵循以下原則:

(1)物質激勵與精神激勵相結合的原則。物質是人的第一需要,但是隨著生產力水平的不斷提高,員工對精神激勵逐漸重視。所以,在動態用人機制中,不僅要薪酬與激勵掛鉤,在各級工人比例時也應充分考慮員工級別差異對于工人的精神激勵作用,以提高工人的工作熱情。

(2)堅持公平性原則。企業在改進動態用人機制時,要有統一、可以執行的規范作為依據,對于各級工人動態轉換的考核標準和考核原則要嚴格執行,并應該伴有相應的監督機制,提高機制的民主性和透明度。

(3)差異性原則。激勵的目的是為了激發員工的潛能以提高勞動生產率,但是不同的個體因為年齡、學歷等情況的不同,對于激勵的要求也不同,所以企業在改進激勵制度時應充分考慮個體的差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

(4)經濟性原則。動態用人機制主要是針對一線技術工人的激勵,機制體系中最重要的內容就是薪酬、獎金與級別掛鉤,通過提高技術工人的物質收入來提高工作熱情。但工人收入的增加不可避免地會導致人力成本的上升。因此,企業在制訂激勵方案時,應堅持員工平均收入增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度的底線。

2.動態用人機制改進對策

通過對多家目前實施動態用人企業的深入調查,結合實施現狀,運用期望理論,筆者針對機制實施中存在的問題,制定了對策,具體如下:

(1)調適管理理念。技術員工動態管理體制的實施,具體的設計、操作過程涉及企業員工的各個層次,上至決策者下至基層員工,人人參與其中發揮應有的作用。在動態用人機制的實施過程中,首先,要加強對動態用人機制的宣傳。利用企業宣傳會議、報紙、電視等輿論工具,做好相應的宣傳報道,特別要深入進行一線技術工人的宣傳,加深一線技術工人對建立動態用人機制重要性的認識和理解,充分認識到該機制對提高一線員工工作積極性、提高公司競爭力等方面的積極作用,堅定實施信心,使該項制度能得到廣大員工的理解和支持;其次,必須取得企業各級管理層的支持。動態用人機制是一個系統工程,管理層的支持是直接影響動態用人的執行效果。作為高層領導,在決策上要對動態用人機制的實施提供強有力的支持,包括實施動態管理所需的人力資源方面的、資金上的投入等等。而管理層中的中層管理者與各管理職能部門,在工作中為要通力協作,對動態用人機制的實施提供有效的保障。只有得到管理層的支持與重視,動態用人機制才能有效地運行。

(2)科學確定各級別工人比例結構。在對多家企業動態用人機制的考察調研中,發現最高等級員工的比例很少,各級員工比例不合理,大大的挫傷了一線技術工人的積極性,嚴重地影響了企業的生產效率。因此,應當從各級員工轉換的具體考核標準和要求來完善各級員工比例結構,保證每一個員工都恰當地安置在相應的崗位上,讓他們的能力得到充分的發揮。

各級員工的轉換應符合“各級并存,動態轉換”的原則。企業在擬定各級員工比例時要以期望理論為指導,科學制定各級工人比例結構。期望理論的基本觀點可以表述為:

激勵力量(F)=效價(V)*期望值(E)

其中效價是指個人對某種個人目標實現的價值大小的主觀評價;期望值是指個人對實現目標可能性大小的判斷,即如果個人覺得實現目標的可能性大就會努力爭取,激勵程度就高;反之就低,以至完全沒有。將期望理論運用到各級工人比例結構的制定中,其中期望值就是指最高級別員工的比例,如果偏低,就會造成效價與期望值乘積偏低,積極性調動程度就會偏低,達不到激勵效果;反之,如果偏高,則員工對于成為優秀員工的期望值就會變低,那么效價與期望值的乘積也會變低,同樣達不到激勵效果,所以必須要科學的制定各級工人比例結構,調整各級工人的比例,確保對員工的激勵效果得到最大發揮。

(3)完善績效考評機制。建立具有較強可操作性的考核標準和動態用人機制實施的監督體系,完善績效考評機制,是改進動態用人機制的又一個重要方面。研究中發現,很多參與制度實施的員工并沒有嚴格按照考核標準執行員工級別轉換,這使得該制度并沒有得到廣大員工的認同和支持。要使得制度順利實施達到預期目標,員工的支持是非常重要的。所以,首先,要完善并嚴格執行考核標準,必須要保證考核制度的嚴格執行。其次,在機制實施過程中必須嚴格遵循“公平、公開、公正”的原則,使得實施過程透明化,考核結果及時公布,以增加動態用人機制在員工中的可信度。再其次,在動態用人機制的實施中要加強企業管理層和一線員工的溝通,員工反饋意見要有順暢的渠道進行即時收集,使管理層及時了解動態用人機制在運行過程中的實際效果和存在的問題,各部門相互配合,相互監督,確保該機制的有效落實。人力資源部門可以作為對一線員工工作業績評定的審核和監督部門,要保證對一線員工加分的客觀公正。企業高層則要全面負責激勵機制的運行和監督,確保激勵機制運行的有效性。

(4)改進技術工人培訓方案。大多數企業因為培訓內容方式等存在問題,而使得員工在培訓獲取知識量達不到目標要求,更沒有通過培訓加強動態用人機制的激勵效果,為動態用人機制的實施造成一定阻礙,因此改進技術工人的培訓方案。首先,必須對歷史考核的結果進行分析,確定技術工人的培訓需求,科學制定技術工人的培訓計劃,為動態用人機制提供技術支持。其次,除了采用課堂培訓外,應積極采用現場培訓、崗位練兵和技能大賽等方式,以提高工人綜合素養為目的,讓員工在工作現場邊工作、邊學習或鍛煉。這樣不僅省去了專門的培訓現場和設備,而且受訓者還可以兼顧工作和學習,可謂一舉多得。再其次,改進技術工人培訓的內容,加強專業理論知識、操作技能、動態用人制度、企業文化等培訓,加深工人對動態用人機制的了解,增加企業凝聚力,避免技術工人出現工作過程中不必要的錯誤,進一步提高技術工人的綜合素質。最后,必須加強培訓考試制度的改進,建立針對培訓者的監督機制,減少紀律不嚴格、考核結果不公正等現象,把考核結果作為技術工人級別轉換的標準之一,提高工人的學習動力,使培訓考核與動態用人機制的有機結合。

(作者單位:中國地質大學(武漢))