高成長企業的長贏基因

“高成長”是過去10年中國企業的主旋律。不少高速成長的企業，在企業資產、收入等硬指標上表現突出，但卻因成長撕裂了舊有的管理和經營體系而引發了更多的矛盾和沖突，從而在管理、制度、人才、創新、社會責任、價值觀、技術、品牌等軟實力上遭遇瓶頸，陷入了“沒有成長等死，高速成長找死”的成長陷阱。

高成長企業，如何才能實現快速、持續和穩健發展?具備什么樣的基因才能走得更遠，走得更穩?

有資料表明，美國平均每年要注冊50萬家企業，但只有不到千分之一的企業能上升到中型企業，或稱之為穩定企業。也即是說1000家企業里有999家都是在這個水平線上退下來，其中95%的企業在三年之內必定破產，其余的企業就永遠停留在小老板的行列中。中國民營企業發展報告有關數據顯示:20年來，中國每年新誕生企業接近15萬家，而每年消亡的企業也有十幾萬家，其中60%的民營企業在5年內破產，85%的在10年內死亡，民營企業平均壽命僅有2.9年。

高成長企業煩惱知多少

勿庸諱言，這里有很多企業從一開始就選項不好、管理也不行，注定發展不起來。這里我們姑且不談這樣的企業，而是說那些選項不錯，一開始管理和發展也不錯的企業。這些的確也紅紅火火了一陣子的企業，為什么會在一夜之間垮掉?!如唐氏兄弟的德隆系、顧雛軍的格林柯爾系以及巨人集團、亞細亞、紅高粱、盛興超市等等。

究其失敗原因，主要有四點:一是機構迅速膨脹，管理力不能滲透到底;二是財務的過度擴張導致財務失控;三是人性的弱點，坐享其成、不思進取;四是成功的狂熱，進入亢奮狀態，輕視一切、導致失敗。不僅如此，在過去顯而易見的機會俯拾皆是的情況下，許多企業形成了只知進攻、不知防守，只盯眼前目標、忽視長遠戰略，只憑直覺做事、不重系統思考，突出個人“英明”、淡漠高層團隊價值，重模仿卻針對本土市場創新不足的短板和軟肋。

然而，今天中國企業面臨的環境已經并正在發生巨大的變化:市場開放程度越來越高;全球一體化特征越來越明顯;市場競爭越來越激烈;顯而易見的市場機會越來越少;中國和全球的消費者越來越成熟;技術創新的速度越來越快;中國勞動力和其他商務成本越來越高;中國企業員工的知識水平和管理難度越來越高;企業在承擔社會責任方面的壓力越來越大……

對此，中國企業也正加速變化以適應外部環境:它們正在從小規模生產經營演變到大規模生產經營;正在從提供低端、單一產品和服務演變到提供高、中、低全系列的產品和服務;正在從模仿者演變成創造者;正在從只關注本土經營和競爭演變到關注全球經營和競爭;正在從以自我為中心逐步演變到以客戶為中心;正在從一成不變的營運和組織模式演變為適應性強、靈活多變的組織模式;正在從只關注生產經營演變到兼顧生產經營和資本運作……

在此背景下，中國企業如何才能做到持續的高成長?分析國內外眾多高成長企業中的“長贏樹”，我們可以發現以下特質極為重要:

長贏基因一:與時俱進的發展戰略

許多短壽的高成長企業在進行決策時，更偏好從直覺出發，而非依賴深入、系統的戰略性思考。直覺是重要的，特別是在顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但是，當業務日益復雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機會日益減少的時候，“憑直覺、拍腦袋”，或“摸著石頭過河”顯然已不能適應企業發展的需要。

當然，企業較小的時候，目標一般是一個暗藏的、朦朧的意識。因為還很弱小，對瞬息萬變的市場缺乏足夠的把握。無論你具有怎樣的信心，對于初創的企業而言目標至多是一個遠大的抱負，而無法量化和明確。即或你有這樣的遠大目標，也缺乏說服力。聯想集團“扛起民族工業大旗”也是在后來具有足夠實力時提出來的，目前已成功走上國際化道路;海爾在上世紀80年代中提出了名牌戰略，目前海爾的戰略目標則是由90年代初海爾的國際化發展到現在的國際化的海爾，正是這些與時俱進的戰略目標促成了這些企業持續的高速成長。

就此而言，持續成長的企業需要一個符合時代潮流的具有前瞻性的發展戰略和目標，一個與時俱進的企業發展戰略目標，不僅可適時指明企業的發展方向，明確企業的行動綱領，還可以激發全體員工的激情和斗志。

此外，高成長企業還要有強烈的社會責任感，在企業內外部推崇并捍衛這些社會價值觀，有時甚至在短期利益受損或得罪同行的情況下依然堅持這些行為，因為持續的業務成功有賴于道德感和責任感，正如一位CEO所說的:你只有具有很高的道德標準，才能夠奠定成功的基石。

長贏基因二:危機意識及危機處理能力

危機意識是企業永續經營的良藥。企業隨時都可能碰到危機，因此企業必須隨時做好應付危機的準備。危機處理得當，就有可能為企業帶來新的發展機遇，助推企業邁上一個新臺階。

在《擁抱未來》一書里，比爾#8226;蓋茨這樣寫到:“敗亡可以以極快的速度降臨市場領導者的身上。一旦你失掉了正面循環，再改變作為就已經太晚了，此時所有負面循環的要素都會趁虛而入。”所以，成功的領導者首先要有危機意識，并且善于制造危機，以提高組織的警覺，提升凝聚力和向心力。避免真的危機來臨時，團隊束手足無措束手就擒。

危機不可怕，也躲不過，重點是要學會化危機為契機，讓危機成為企業新的發展機遇。

長贏基因三:不斷創新的意識及能力

在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，如何找到“藍海”，對中國企業來說是一個巨大的挑戰。找到“藍海”，并在“藍海”中暢游，需要大量的創新活動和行為。這些創新活動可以是產品服務的創新、營運模式的創新，也可以是盈利模式的創新等。

對企業而言，單靠一個獨特產品打天下的時代已經過去，不斷創新才是長贏之道。微軟在借力IBM利用DOS奠定了PC機操作系統的標準后，不僅不斷推出DOS的新版本，更是推出了視窗95、98、2000、XP等;英特爾公司不斷推出CPU新品，讓用戶不斷追逐其足跡，也成就了他們不斷的輝煌。

需要注意的是，創新是為開拓市場服務的，不是技術開發人員的自娛自樂、孤芳自賞。過度創新不僅于企業無利，甚至還會有害。索尼即是抱定“工程師文化”過度創新的受害者，上世紀70年代中后期，在VCR(錄放機)制式的競爭中，日本JVC公司成為正循環下的勝利者，而索尼成為了坐擁獨門技術的失敗者，即是一例。

長贏基因四:包含不斷創業精神、富有凝聚力的企業文化

企業的成長要經過六道坎:技術坎—營銷坎—管理坎—理念坎—戰略坎—文化坎。聯合國科教文組織的一項統計資料顯示，文化因素占經濟增長方式中50%的份額，也就是說，經濟的一半是文化。

成長企業與大企業相比，差距在于管理，而不在經營。不斷膨脹的員工規模和業務領域，使管理的難題凸現出來，而企業的高速擴張引發的機會誘惑，又使得企業沒有時間和精力思考管理問題，內外部矛盾交織在一起，遏制了良好的成長勢頭，導致企業陷入成長陷阱:沒有成長等死，高速成長找死。

此時，企業最需要的是系統化的企業文化，包括可以激勵人的愿景和神圣的使命、企業精神和價值觀等，其是企業向心力與凝聚力的核心來源，是使企業員工行為與方向趨向一致的規范，也是激勵員工永葆創業精神、不斷創新、開拓進取的動力。良好的企業文化能凝聚穩定員工隊伍和干部隊伍，彌補管理上的漏洞，把企業家個人的成功擴展到全體員工的成功。

長贏基因五:適應企業發展的管理及營運能力

企業文化對企業成長很重要，但終究不能替代管理，因為企業文化的主體是工作中的人，它調整的更多的是生產關系;而管理的主體是人的工作，它調整的是生產力。企業價值的直接源泉在于效率，管理能把企業的資源與要素加以整合，可持續發展的有效機制能為企業的成長提供原動力。

對企業而言，不同的規模需要不同的管理方式和能力，發展到一定規模后企業必須進行專業化的管理，扎扎實實的基礎管理是企業前進的基石。其中，穩健的財務管理是企業管理和營運能力的核心體現之一，是企業長期發展經營的根本。

不同行業及產品與定位的不同構成不同的經營形態，即生意模型(BusinessModel)。根據不同的生意模型，才能發展出正確的財務運作方式，財務結構要隨著生意模型的變化而變化。

長贏基因六:動態調適的組織備力

研究發現，大多數中國企業領導人認為他們最大的挑戰是人才短缺。換句話說，超高速發展的中國企業面臨著人才的短缺和組織能力的脫節。同時，人才和組織建設的滯后和脫節也一定會制約企業的可持續高速增長。

組織備力體現在以價值為導向，強調人力資源前置管理的組織力，是組織為持續獲得創新力、執行力而進行的一項基礎管理活動。新技術、新領域、新需求的不斷爆發，導致有限的人力資源流動過快，以往粗放的、強調以結果為導向的后置式人力資源管理方式，令組織在新環境下的風險和成本激增，出現人才流失、無法聚焦、問題多發、內耗嚴重等管理失效現象。強化組織備力，可預見并化解管理風險、穩定執行力，更可令組織迅速適應環境，脫穎而出。

企業組織“動態調適”的設想，是模塊化，又有各自接口的組織機制，如此配置資源與能力，信息動態對稱，價值動態對稱，能力動態對稱，這樣的企業一定是反應敏捷、組織柔性、文化開放、人力激活，從而資源附加值最大化、價值創造能力不斷提升的組織。