治好經銷商銷售的“標”與“本”

中國有一句古話叫：“治標不治本”。顯然，治標治的只是一個表象，治本治的則是根源。因此，分清“標”與“本”是我們解決問題的關鍵所在。那么經銷商銷售產品的標與本又是什么，怎樣做才能——

什么樣的經銷商才能算得上是優秀的經銷商？在廠家眼里，所謂的優秀經銷商自然是那些能出業績的經銷商，具體而言就是那些打款多、進貨多、重視程度高、配合工作到位的經銷商。而在這些標準中，廠家尤其看重的是經銷商的進貨能力，并以此作為衡量業務人員及經銷商能力的重要標尺。

“標”與“本”的分離

在我看來，經銷商的進貨能力只是“標”，而他的賣貨能力才是“本”，只有保證足夠的賣貨能力，才能拉動源源不斷的進貨。如果單單以進貨能力作為衡量經銷商的標尺太有失偏頗了。

一直以來，廠家都認為經銷商既是進貨的一方，也是賣貨的一方，認為經銷商賣貨與進貨是連在一起的。所以面對銷售問題，廠家經常會采用抓緊經銷商的策略，比如進貨獎勵政策、市場空間分析、專家培訓學習等。但事實上，經過越來越專業化的分工，經銷商銷售的標與本早已分離開來。

作為老板，經銷商們開始把更多的精力放在公司的內部管理上，進行相關的指揮調度，而經銷商公司的具體銷售工作則到了經銷商的業務團隊手里。雖然從隸屬關系上來看，業務團隊肯定要聽從于老板的管理和指揮，但事實上經銷商老板對其業務團隊的指揮能力有限，或者說其有效指揮程度有限，這就使得業務員的執行落實情況變得不可預測。

經銷商銷售的“標”與“本”的分離，使得經銷商的銷售工作更加專業化的同時，也給產品的銷售帶來的負面的影響。比如，經銷商判斷產品的銷售好壞與否不再是根據自己的銷售經驗而是根據業務員的推薦。可以說在很大程度上，業務員左右了經銷商的進貨決策。但是業務員與廠家、經銷商沒有直接的利益關系，他們的判斷并不能很好的指導經銷商的進貨問題。

治“本”方能治“標”

眾所周知，治標治的只是一個表象。當廠家在大力進行進貨獎勵政策時，帶來的結果只是把產品從廠家的倉庫里搬到了經銷商的倉庫里，而最后這些產品只會更多的回到廠家的倉庫里，我們辛苦努力的工作換來的結果只是平白的養活了物流公司。所以進貨解決不了問題，要想解決問題，就要形成源源不斷的銷售，即通過治本來治標。

那么廠家應該如何來治本呢？這就要廠家先問自己幾個問題：進貨是如何產生的？經銷商為什么要進貨？經銷商會進什么樣的貨？怎樣才能讓經銷商進更多的貨？

當我們認真思考這幾個問題，一層一層的揭開問題的本質時，我們就會發現這幾個問題的答案箭頭都指向了銷售。除首次進貨外，經銷商都是把產品賣出去才會進好賣的產品。因此，相較于紛繁復雜的進貨政策，我覺得廠家應該更側重于銷售方法——幫經銷商把貨賣出去，讓經銷商覺得我們的產品好賣。

這就需要廠家認識到銷售不僅僅是經銷商的事，更是廠家的事。如果想要銷售出去更多的產品就需要與經銷商在銷售工作時形成合作關系，從經銷商、零售商、消費者三處著手，采用各種銷售模式幫助經銷商把產品賣出去。因此，廠家與其進行進貨的促銷政策，不如組建銷售隊伍從源頭做起，幫助經銷商銷售產品，進而形成賣貨到進貨的良性循環。

由此可見，治標只能治一時，且還會帶來更多的后續問題。因此，如果我們想要真正的把問題解決，就要通過治本把問題產生的根源連根拔起，永除后患。這也就需要我們在遇到問題時，多問幾個為什么，找到問題產生的根源所在。

（編輯/張靜zhangjing2004abc@126.com）